在全球擁有近900家門店的開市客（Costco），進入中國大陸市場已近6年，但僅開出7家門店，與山姆、奧樂齊等跨國零售公司的“中國速度”形成了對比。

國內一家頭部飲料品牌也在等待Costco的開店計劃。該品牌已經進入了Costco的海外賣場，但暫未啟動Costco中國市場的準入流程，“7家門店的輻射范圍有限，現階段投入專屬生產線性價比不足”。作為倉儲會員店，Costco對商品的包裝、價格都有差異化要求，通常需要供應商開辟專門的產線。

同樣的反饋也來自乳業、休閑食品等不同行業的渠道負責人。他們反映，倉儲會員店有排他要求，為了保證更好的銷量和更可觀的利潤，企業會選擇門店規模更大的渠道。

Costco亞洲區總裁張嗣漢在為數不多的公開露面中也提到，Costco需要進一步拓展門店網絡。2021年Costco公布的全國城市布局圖覆蓋北京、上海、廣州、深圳、杭州、南京、蘇州、武漢、重慶、成都、西安、青島等12個城市。4年后，Costco只進駐了其中的5個目標城市——上海、深圳、杭州、南京、蘇州。

今年3月，Costco高管在財報電話會上表示，預計該公司2025財年將開設28家新店。同在3月，Costco公布的信息顯示，9家門店已經確定選址，其中7家位于美國，日本和澳大利亞各一家，但不涉及中國市場。

全球最大的倉儲會員超市Costco，在中國大陸的開店進程仍停留在了一年前的南京。

沒有等來青島、北京店

凌晨五點的深圳龍華區，李君驅車20公里來到Costco華南首店開業現場。

剛抵達停車場，他就被眼前的景象震驚了——排隊的人群已經繞了好幾圈，粗略估計前方至少有200余人。這些消費者中，有人凌晨四點就來排隊搶購迪士尼聯名草莓熊，也有人專門為茅臺酒和愛馬仕包而來。他們焦急等待著上午九點的開門時刻。

早晨八點，等待進場的車輛已排起近2公里的長龍。為確保現場通信暢通，移動、聯通、電信三大運營商的應急通信車也都已就位。

這是2024年1月12日Costco深圳龍華店開業的盛況，也是該超市首次在中國大陸長三角以外地區開設門店。

開業當天，14萬張會員卡被搶購一空，創下Costco全球單日開卡紀錄，銷售額也刷新了Costco在中國市場的開業首日銷售記錄。

Costco在中國大陸的7家門店幾乎復制了這樣的火爆場景。2019年8月27日，Costco上海閔行首店開業當天，“Costco開業首日被擠爆”的話題沖上社交平臺的熱搜，閱讀量破億，因人流量過大，門店當日提前閉店。在社交媒體上，Costco尤其受到中產家庭和海歸群體的青睞。

此番受關注與Costco在全球零售行業的地位密不可分：Costco在2025年度“全球零售50強”中排名第5、2024年《財富》世界500強排名第20。

1976年成立于美國的Costco，在1982年制定了要“成立一家新的倉儲會員制企業”的計劃，在1983年開出第一家倉儲店后，6年間創造了30億美元的年銷售額。2024財年，Costco的營收達到了2544.53 億美元，凈利潤為 73.67 億美元。

盡管在中國市場開一家火一家，但除了長三角和深圳，其他城市的消費者始終未能在家門口等來Costco。

2019年，Costco中國大陸首店落戶上海閔行，隨后進入蘇州、上海浦東、寧波、杭州、深圳、南京。除深圳店外，其余6家均位于長三角。而另一家倉儲會員超市山姆會員店在中國門店已突破50家，全球連鎖精選平價超市奧樂齊的中國門店數達68家。

青島城陽政務網2024年的信息曾顯示，城陽區招商促進中心從Costco獲悉，Costco于2024年在北京開設北方首店，之后擬于2025年在青島選址開設北方二店。但該信息已被刪除。Costco也未披露任何開店計劃。

這令人聯想到3年前的杭州選址事件。Costco杭州門店從2020年啟動選址論證到2023年開業，期間因土地審批反復波折，該門店從拿地到落地耗時近3年。

與多數商超不同，Costco門店常以獨棟建筑形式出現。Costco亞洲區總裁張嗣漢的理想門店模型是：地塊面積約5萬平方米，其中2萬平方米用于賣場，3萬平方米作為露天停車場，滿足1500個車位需求。 ?

5萬平方米是超市里的“超級航母”。在三四線城市，5萬平米可整合超市、家電、服裝、娛樂等多種業態，成為區域級消費樞紐。從Costco的現有門店看，深圳華龍店（近5萬平方米）、南京店、杭州店也都是按照這個面積打造的，且中國大陸7家門店的購物面積都在1.4萬至1.8萬平方米之間，停車位有1000余個。

Costco采用“先買地再建店”的全自建模式，雖規避了租金波動的風險，卻顯著延長開店周期，從選址到開業通常需要2.5年至3年。

Costco在2025財年二季度（截至2月16日的12周）財報中提到，主要資本需求是獲取新倉庫和翻修倉庫的土地、建筑及設備，信息系統以及生產和分銷設施。 ?

相較于Costco的“重資產”，山姆則采取拿地、租賃、改造舊店的混合模式。例如，山姆的上海聚豐園路店由沃爾瑪大賣場改造而來。山姆中國前總裁文安德曾說：“在一二線城市，找到適合標準山姆店的物業很難，但改造現有物業能大幅提速。”

對于中國大陸的開店計劃以及青島、北京項目的進展，截至發稿，Costco方面未作回復。

先建供應鏈還是先有規模？

在“人-貨-場”的設計上，Costco有一套標準：人，精準服務高收入家庭批量采購需求；貨，通過倉儲批發商業模式的經營管理成本，以大包裝形成區隔；場，則要遠郊大場地，商品以原裝貨盤運送，并陳列于簡單的賣場環境中，可以高效存放及轉移至銷售區域。

以上三點的最終目標是，精簡成本以實現商品的“天天低價”。

打開Costco的App會發現，同樣的商品，價格更便宜：以奧利奧迷你夾心餅干為例，在Costco，4包200克裝賣46.9元，每克折合約0.0586元，較物美、叮咚買菜、沃爾瑪等渠道低16%-35%。對比電商平臺，其價格較淘寶億滋官方旗艦店低27.43%，較億滋京東自營旗艦店低17.61%。

Costco規定所有商品銷售的毛利率不能高于14%。Costco 2025財年二季度財報顯示，其商品銷售毛利率為10.85%，低于永輝超市近3年（2021年至2023年）21%左右的平均水平。沃爾瑪2025財年（截至2025年1月31日的財年）毛利率也高于20%。根據中國百貨商業協會2024年6月發布的數據，2023年，超市樣本企業的毛利率樣本平均值為28.8%，該樣本中涵蓋步步高、紅旗連鎖、人人樂、三江購物、家家悅、永輝超市等。

價格打得這么低，Costco怎么賺錢？

與山姆的商業模式類似，Costco也是通過收取會員費（會員費為299元/年）獲取盈利。其最新財報顯示，Costco 2025財年二季度實現總營收637.23億美元，凈利潤為17.88億美元，會員費收入為11.93億美元，貢獻了66.7%的凈利潤。

這種盈利模式對供應鏈的效率提出了嚴格要求。Costco要想實現盈利，不從商品差價上掙錢，就需要壓縮整個供應鏈體系的成本，才能保證收取的會員費不會被補貼到成本上。

一位曾在國內頭部連鎖超市負責供應鏈的人士稱，Costco的供應鏈恰恰是掣肘它在中國快速擴張的因素。

在Costco App的“餅干曲奇”品類里，一共有34個SKU（最小存貨單位）。其中，海外產地商品占比達55.9%（19個），其來源國覆蓋美國、日本、韓國、新加坡等多個國家；中國大陸本土產品占32.4%（13個），其中6個來自廣東省，4個來自長三角地區；另有中國澳門和中國臺灣地區的商品各1個。對比山姆同品類產品，其共有28個SKU，產地為海外的產品僅有8個，剩余20個為國內生產。

天眼查顯示，開市客（中國）7家全資子公司沿中國海岸線分布，均毗鄰重要港口。業內人士介紹，這種布局反映其依賴口岸城市的供應鏈策略——通過沿海門店配套貿易公司獲取進口資質。若中西部門店沿用此模式，物流成本將削弱價格競爭力。

上述超市供應鏈負責人認為，Costco先做門店規模還是先搭供應鏈是“先有雞還是先有蛋”的問題：門店數量不夠意味著訂單量有限，很難搭建起規模化的供應鏈，無法形成成本優勢；如果沒有供應鏈優勢，又無法支撐門店的快速擴張。因此，這需要看公司管理層的決定和決心。

飲料、乳制品、休閑食品等行業的多位品牌商向經濟觀察報透露，倉儲會員店渠道普遍存在排他性條款，同類SKU通常只能進駐單一平臺。由于山姆在中國門店較多，他們會優先選擇覆蓋面更廣的渠道。“供應體量直接影響費用分攤，當單店訂單量不足時，品牌商很難承受專屬生產線改造成本。”其中一家休閑食品企業副總經理稱。

Costco在官網上表示，“期待所有供貨商在所有產品上都盡可能提出最低的報價。如果供貨商無法持續提供最低的價格，開市客可能必須暫時停止向該廠商采購”。

續卡問題

Costco也意識到供應鏈本土化的重要性。2024年，張嗣漢曾公開表示，Costco需要進一步拓展門店網絡、加強本土供應鏈能力、降低運輸和庫存成本，以實現收支平衡。

這也關系到讓張嗣漢頭疼的另一個問題：怎么讓會員續費。

他在2023年接受媒體采訪時說，“開市客在全球范圍的續卡率約是90%，大陸地區目前是60%。會員店一定要重視續會率，因為剛開始時吸引數量可觀的會員比較容易達到，難的是怎么維持下去。”

財報內容也印證了Costco的擴張焦慮。在2025財年二季度（截至2月16日的12周）財報中，Costco提到，較新的國際市場會員以及在線銷售會員的較高滲透率可能會對該公司全球續費率產生不利影響，這兩種情況下，續費率通常會較低。 ?

去年，王月（化名）在Costco深圳門店開業時在線上辦理了會員卡，當時會員費優惠了100元。大半年后，她選擇了退卡。她告訴經濟觀察報，她和丈夫二人在深圳生活，Costco的貨品份量普遍較大，倆人購買后經常出現吃不完、用不完的浪費情況。此外，店內服裝多為歐美碼，每次到店時，小碼服裝基本已售罄。購物體驗方面也存在不少困擾，店內購物車尺寸偏大，而過道相對狹窄，遇上客流高峰時，顧客推著車常常在貨架間“碰來碰去”，通行不便。同時，線上購物的可配送范圍較窄，這也是促使王月退卡的重要因素之一。

居住在上海浦東的吳女士對Costco十分感興趣，但距離太遠、配送不方便打消了她的熱情。在她看來，Costco的貨品并非不可替代。如果門店足夠多，她表示會考慮辦會員卡。

會員續費率是會員店實現長期良性運營的支撐，會員費的“門檻”能夠篩選出更具品牌黏性的消費者。圍繞會員客群，會員店需要持續提供優質的產品和服務，吸引會員不斷續費并高頻復購，創造穩定的現金流，優化庫存周轉率。山姆中國區的會員續費率超80%，2024年山姆中國區卓越會員（每年會員費680元）續卡率達92%，普通會員（每年會員費260元）向卓越會員的轉化率達30%。

除此之外，也有行業人士提到，Costco“人”的問題還有待解決。

開新店時，Costco通常會從現有成熟門店調派有經驗的員工支援。公開資料顯示，上海閔行店開業之初，至少有60-70名員工來自Costco在中國臺灣的門店，擔任采購、供應鏈和倉庫管理環節的工作。

這種依賴內部調動的模式需要額外的時間成本。在2024財年一季度的財報電話會議上，Costco提到，調動員工從現有門店到新門店需要時間，這是導致開店速度放緩的重要原因。

Costco采用這種內部人員調配方式，也與Costco的運營模式密切相關。社交平臺上，常有網友吐槽某商品數月后因位置調整難以復購。因為每隔一段時間，員工需根據銷售數據動態調整庫存和貨位，淘汰滯銷品、引入新品。雖然Costco門店的SKU僅有約4000個，但這種運營機制對員工的商品敏感度與運營能力提出了更高要求，培養“熟練工”也需要更長的周期。

2025年4月，Costco在中國大陸市場有了新動作，宣布在其所在的城市全面覆蓋同城配送，承諾主城區且服務范圍內，下單最快90分鐘收貨。

2024年初，Costco就已啟動自營線上業務，但線上僅有400多個SKU，最初只覆蓋門店8公里的范圍。

作為對比，2024年山姆中國線上銷售占比已接近50%。