2025年8月29日，極兔速遞（1519.HK）交出了自己的上半年成績單。

光看財報上幾個核心數字，這是一份足夠提振市場信心的財報，上半年總收入55億美元，同比增長13.1%；經調整利潤凈額達到1.56億美元，這個數字比去年同期翻了一倍還多，同比增幅高達147.1%。

這組數字，大概會讓任何一個熟悉中國快遞行業的人感到一絲費解。

畢竟，快遞公司在國內做的是不貴的、民眾都用得起的生意。

按邏輯，快遞公司能維持盈利已屬不易，利潤翻倍式增長聽上去更像是另一個世界的故事。

那么極兔速遞的利潤為何能逆勢飛漲？

答案或許藏在財報的收入構成里，極兔速遞這份中報真正值得看的地方，在于它揭示了一個許多人可能沒注意到的事實——極兔的增長引擎和利潤重心，其實并不在中國這個最喧囂、最引人注目的主戰場。

2025年上半年，極兔在東南亞的包裹量增速高達57.9%，收入同比增長29.6%；而在中東和拉美等剛進入幾年的新市場，也第一次在經調整EBITDA實現了盈利。

當外界的目光大多還聚焦于國內市場的份額得失、分析它與同行每單快遞幾分錢的成本差異時，極兔的增長故事，早已在海外進入了另一個章節。

上半年這份經營成績單，清晰地勾勒出了這家快遞龍頭公司獨特的運轉模式，其增長的動力源自海外；而它在國內市場的所有競爭、投入與優化，最終都服務于一個更長遠的目標——打磨一套可以被成功復制到全球的、低成本的運營方法。

海外：一個正在兌現的“增長故事”

極兔速遞的利潤為何能實現翻倍增長？

答案的第一部分，指向海外。 

首先是東南亞，根據財報數據，上半年整個東南亞快遞市場的包裹量同比增長了32.2%，這是一個不錯的行業增速。

但極兔在同期處理的包裹量達到了32.3億件，同比增速是57.9%。用超過行業增速近一倍的速度奔跑，結果就是市場份額的變化，一年時間，極兔在東南亞的市場占有率從27.4%提升至32.8%，凈增5.4個百分點。

這5.4個百分點的份額，不是憑空產生的。

這種增長的另一面，是東南亞快遞市場格局的加速改寫。

財報數據清晰地呈現了這種變化，上半年，極兔的市場份額從27.4%提升至32.8%，凈增了5.4個百分點，同期，位列第三、第四和第五名的競爭對手，其市場份額則分別減少了1.4、1.2和0.9個百分點，三家合計流失了3.5個百分點的市場份額。

把這些數字放在一起，一個更具體的場景浮現出來。

東南亞的快遞市場，正在毫不含糊地向頭部集中，而且是向頭部的前兩名集中，極兔與財報中所提及的第二名公司A，兩家的市場份額合計已超過60%，上半年市場新增的份額，也幾乎全部由這兩家公司獲得。對于牌桌上的其他參與者而言，他們面臨的，是一個份額被進一步擠壓的未來。

更有意思的是，這種份額的獲取，并非通過不計成本的燒錢。

極兔在公告中解釋了其在東南亞市場的運轉邏輯，簡單直接：將在中國市場驗證過的運營經驗復制過去，先把單票成本降下來，數據顯示，上半年其東南亞單票成本同比下降16.7%，從0.60美元降至0.50美元。

成本下降，為價格調整留出了空間。價格有了競爭力，在電商平臺上的訂單量就有了增長保障。而業務量的增長，又會帶來更強的規模效應，進一步攤薄單票履約成本。

上半年，即便極兔在東南亞的單票收入從0.74美元調整至0.61美元，其經調整EBITDA（息稅折舊及攤銷前利潤）依然實現了50.5%的同比增長。

這證明了極兔式增長模式的含金量：一個“成本優化－價格調整－業務增長－成本再優化”的循環已經跑通，并且跑得相當不錯。

如果說東南亞市場的表現，證明了這套運營模式的有效性，那么新市場的業績，則是在回答另一個更重要的問題，這套模式，是否可以被成功地“復制－粘貼”到全球其他地方？

答案是肯定的。

上半年，極兔在中東、拉美等進入僅幾年的新市場，第一次實現了經調整EBITDA層面的盈利，雖然157萬美元的盈利數字本身不大，但從去年同期虧損784萬美元到如今轉為正數，這個“拐點”的出現，意義要遠大于數字本身，它證明了這套體系具備自我造血和盈利的能力，而不是一個需要被長期輸血的“故事”。

這種可復制性的背后，不是宏大的戰略口號，而是具體到每一個市場的、解決具體問題的運營方法。

以巴西市場為例，這個國家地理面積廣闊，許多地區的地址系統并不完善。尤其是在里約熱內盧等大城市的貧民窟，門牌號不清、道路信息混亂是常態，這對于追求“最后一公里”效率的快遞業務而言，是一個基礎性的難題——如果連準確的目的地都無法鎖定，后續的轉運、分揀、派送效率就無從談起。

有當地的物流科技公司曾發布報告指出，巴西貨運公司面對的最大痛點，幾乎都與數字化和地址管理的缺位有關。

極兔在這里的應對方式，是直接部署了一套在中國等市場被反復驗證過的精細化打法，建立“?。校鐓^”的三級地址庫。

這套系統的作用，是在官方地址系統不完善的區域，依靠自身的運營和數據能力，建立起一套內部使用的、清晰、標準化的派送路徑指引。

最終的結果是，在這些傳統意義上的派送“老大難”區域，極兔的妥投率被提升到了95%。同時，有當地的貨運代理商反饋，相比其他平臺，極兔提供給司機的應用程序操作更順暢，能直接提高工作效率。

一個數字化的地址庫，加上一個體驗順暢的操作軟件，共同構成了一個能解決當地具體問題的運營細節。而正是無數個這樣的細節，構成了新市場能夠走向盈利的基礎。

算一筆賬就更清楚了，上半年，極兔整體的經調整EBIT（息稅前利潤）是1.96億美元，而僅東南亞一個市場的經調整EBIT就達到了2.35億美元。

換句大白話來說，上半年，極兔在海外市場賺來的錢，不僅要支撐新市場的持續投入，還要覆蓋集團總部的各類開銷，最后剩下的，才是投資人看到的集團整體利潤。

可以說，極兔的海外市場，負責的是賺錢養家。

國內：一套正在輸出的“效率體系”

如果說海外業務回答了極兔“如何增長”的問題，那么國內業務則是在解釋另一個更基礎的問題：這家公司的“基本功”是怎么練成的。

首先需要明確的是，2025年上半年的中國快遞市場，依然是一個高度競爭的環境。

根據國家郵政局的數據，行業上半年包裹量增長19.3%，但平均單價卻同比下降了7.7%。

在這樣的背景下，極兔在國內交出的成績單是：處理了106.0億件包裹，同比增長20.0%，略高于行業平均增速。按包裹量計算的市場份額，也從去年同期的11.0%微增至11.1%，排名從第六升至第五。

這些數字說明，極兔的市場地位是穩固的，但在一個單價普遍下滑的市場里，維持份額和增長并不必然意味著能賺錢，真正有意思的，是極兔如何在這種環境下，維持住了自己的利潤。

財報里，管理層將公司在國內的策略，概括為做“難而正確”的事情。

這句聽上去有些務虛的話，拆解開來其實是兩件很具體的事，一件關乎收入，一件關乎成本。

在收入端，所謂的“難”，指的是沒有完全陷入低價單的纏斗。

極兔一方面在持續開拓品牌客戶，財報里點名了屈臣氏、鴻星爾克、百草味等一批知名公司；另一方面，也在發展利潤空間相對更好的業務，比如退換貨產生的逆向件，以及普通人寄送的散單。

但更關鍵的操作，體現在成本端，這才是極兔上半年“利潤韌性”的核心。

2025年上半年，極兔在中國的單票收入，受市場環境影響，從0.34美元下降到了0.30美元。但與此同時，它的單票成本，也從0.32美元下降到了0.28美元，同比降幅達到10.3%。

這意味著，收入端每票雖然少賺了0.04美元，但成本端也省下了0.04美元，這一進一出之間，基本對沖了市場價格戰帶來的沖擊，最終讓中國業務得以維持盈利。

成本是怎么降下來的？答案無非是三點：規模效應、精細化管理和技術投入。

極兔上半年日均處理的包裹量已經超過5800萬件，規模本身就能攤薄固定成本，而在運營層面，財報中也列舉了一系列動作，比如增加自有高運力車型的使用、優化分揀模式、推動網點自動化設備普及等等。

截至6月底，極兔在中國運營著270套自動化分揀設備和600輛無人物流車。

到這里，極兔中國市場的故事似乎已經講完，一個在激烈競爭中，通過苦練內功、精打細算，最終守住份額并維持盈利的故事。

但如果只看到這一層，就忽略了極兔這盤棋里，國內業務真正扮演的角色。

中國市場的戰略價值，并不只是那11.1%的市場份額，或者那部分貢獻的利潤，它更重要的身份，是極兔全球化模式的“方法論”研發中心和“效率”輸出基地。

正是在中國這個全球競爭最激烈的“試煉場”里，極兔被迫錘煉出了一整套如何用最低成本、最高效率處理海量包裹的運營體系、管理經驗和數字化工具。

而這套體系，是可以被“復制－粘貼”到全球的。

這種“復制－粘貼”不是一句空話，而是已經發生的事實。

極兔在財報公告中指出，“將中國成熟的快遞運營經驗，成功復制到東南亞市場”是其成本優化的核心。而這套經驗，也正在被應用到更早期的拉美和中東市場。

看一組簡單的數據對比，就能更直觀地理解這套“效率體系”的價值。

2025上半年，極兔在中國的單票成本是0.28美元，在東南亞是0.50美元，在新市場則是1.92美元。

這三個數字的差距，清晰地標示出了這套在中國市場打磨出來的效率模型，在全球其他市場還存在著多大的優化空間。

這三個數字之間存在的差距，本身就在說明一件事，今天市場看到極兔在東南亞和新市場的高速增長，或許只是一個開始。