引言：價格戰表象下的深層思考

1950年，英國數學家艾倫·圖靈在《計算機器與智能》中提出了一個發人深省的問題："當我們問'機器能思考嗎'，我們到底是要表達什么意思？"這個問題的深刻性在于它超越了表象，直指本質。今天，當我們審視中國汽車行業愈演愈烈的價格戰時，同樣需要這種穿透表象的思考能力。價格戰絕非簡單的市場促銷行為，而是中國汽車產業在轉型升級關鍵期所面臨的系統性挑戰的外在表現。

2023年湖北武漢神龍汽車的降價事件，猶如打開了汽車行業的"潘多拉魔盒"，一場前所未有的價格戰浪潮席卷全國。然而，這場看似以低價多賣車為目的的市場行為，背后隱藏著更為復雜的產業邏輯和戰略困境。作為從業30余年的行業實踐者，我見證過多次汽車行業價格戰，也目睹了白色家電行業殘酷淘汰賽的歷史進程。但當前這場價格戰的規模、烈度及其對產業鏈的沖擊，已經超越了傳統市場競爭的邊界時，就演變為一場關乎中國汽車產業未來命運的"系統性危機"。

價格戰的現狀與特征：從市場現象到產業危機

數據揭示的價格戰慘烈現狀

根據國家統計局數據，中國汽車行業利潤率已從2018年的7.3%降至2024年的4.3%，2025年第一季度進一步下滑至3.9%。這一數字背后，是2024年汽車行業新車市場整體零售累計接近2000億元的巨額損失。更為觸目驚心的是，2025年4月，中國汽車制造商的平均折扣率達到創紀錄的16.8%，比2024年全年平均折扣率翻了一番。今年前5個月，經銷商庫存壓力達到200萬輛，較去年同期的160萬輛顯著增加。

與此同時，汽車制造業產能利用率呈現劇烈波動。2024年一季度，產能利用率驟降至64.9%，遠低于2023年四季度的76.9%，也明顯低于同期整體工業73.6%的水平。這種大幅波動反映了汽車行業對短期市場因素的異常敏感性，包括政策變化、需求波動、供應鏈沖擊以及價格戰本身的影響。

價格戰的跨國比較與特殊性

將視角轉向全球市場，我們會發現中國汽車價格戰的特殊性。近兩年歐洲市場僅德國車輛價格下降約5.8%，其他國家漲跌不一；美國車輛均價則從2023年的4.8萬美元上漲至2024年12月的4.97萬美元。與此同時，大眾、寶馬、特斯拉等國際巨頭的研發投入相比2023年都實現了兩位數增長（僅通用和豐田小幅下降）。在全球車企研發強度排名中，中國僅有比亞迪進入前十名。

這種對比揭示了一個關鍵事實：中國汽車價格戰并非全球普遍現象，而是特定發展階段和產業環境下的產物。在電動車產業鏈日趨完善、技術創新漸入佳境之際，在中國品牌乘用車市占率歷史性突破50%的背景下，價格戰的持續發酵已不能簡單歸咎于企業競爭，而更應反思行業監管和產業政策的引導作用。

價格戰的多維影響與系統性風險

這場價格戰的影響已經超越了單純的銷售層面，形成了多維度的系統性沖擊：

整車廠層面陷入"利潤失血、體系崩塌、人才透支與品牌影響力下降"的惡性循環。單純的價格比拼猶如"泥地互搏"，無論輸贏都有損傷。企業被迫將資源集中于短期"救火"，無力顧及品牌塑造和客戶體驗等長期建設。由此引發的安全事故、質量索賠和輿論風波，進一步損害了汽車品牌的形象和溢價能力。

消費者看似獲得了價格實惠，實則無奈承擔著隱性成本，面臨售后困局等長期問題。過度價格競爭催生了"價格繭房"效應，消費者在持續降價預期下形成消極待購心理，反而抑制了市場需求。

供應商體系承受著巨大壓力，陷入"賬期困局與投資陷阱"的雙重擠壓。整車廠要求車規級的產品質量，卻只愿支付消費級的價格；要求供應商擴大產能，卻無法保證采購規模。技術升級和管理改善的降本速度，遠遠趕不上整車廠"無理"的降本要求。

更為嚴重的是，價格戰的負面影響正沿著產業鏈向上游傳導。中國鋼鐵工業協會發布的《維護產業鏈整體利益 共同抵制"內卷式"競爭》指出，汽車企業"內卷"已嚴重沖擊鋼鐵企業的穩健經營。部分主機廠要求供貨降價超過10%，遠超鋼廠可接受范圍，甚至出現按照普通鋼鐵產品定價汽車板的極端案例。

價格戰的本質：惡性競爭與核心競爭力缺失

內卷還是惡性競爭？

要真正理解當前的汽車價格戰，首先需要厘清"內卷"與"惡性競爭"的關系。內卷是社會經濟模式發展到一定階段后必然出現的現象，它本身并不等同于惡性競爭，但內卷過程中往往伴隨著惡性競爭的產生。適度的價格競爭有利于優化行業資源配置，淘汰落后產能，但當競爭超越合理邊界，就會演變為損害行業整體利益的惡性競爭。

當前汽車行業的惡性競爭主要體現在以下方面：

第一，零部件采購價持續下降，導致供應商被迫在某些方面降低質量要求。同時，下游經銷商陷入經營惡化困境，影響售后服務的及時性、便利性和可靠性，最終損害消費者權益。

第二，價格信號嚴重失真。過度的價格戰導致企業利潤大幅下降，進而削弱研發創新能力、加重市場觀望情緒、降低產品質量，形成惡性循環。

第三，研發周期被不合理壓縮。一些企業為快速推出產品，忽略了在高寒、高溫、高原等復雜環境下的充分驗證，為后續質量隱患埋下伏筆。這不僅違背制造業基本規律，也損害了行業整體信譽。

第四，互聯網"流量思維"的盲目移植。部分企業過度依賴資本和營銷，追求短期擴張與利益，將"流量密碼"發揮到極致，卻忽視了汽車工業的本質規律。

無核心競爭力競爭的三大特征

這場價格戰本質上是一場"沒有贏家的無核心競爭力競爭"，其特征表現為：

首先，資源大量消耗卻不創造新價值。競爭方式未能推動行業技術進步或提升消費者福利，反而導致資源浪費。

其次，企業為短期目標犧牲長期發展。通過削減研發投入、降低產品質量等涸澤而漁的方式追求市場份額，導致技術停滯與競爭力退化。

最后，行業整體利益受損。過度競爭削弱了行業活力和長期發展能力，使整個產業陷入低水平重復的困境。

特斯拉案例的啟示

與國內車企被動卷入價格戰不同，特斯拉的降價行為提供了有益對比。自2019年國產化以來，特斯拉在中國市場進行了多次大規模降價，但并未受到政府部門干預。究其原因，特斯拉的降價源于其強大的技術深度、品牌高度和數字化體系能力。作為全球首家應用扁線電機與多合一電機的車企，特斯拉在電池技術領域持續創新，通過18650圓柱電池、NCA三元材料等革新推動電動車續航突破。在自動駕駛領域，自2016年推出Autopilot 2.0以來，特斯拉不斷推進FSD（完全自動駕駛）功能的迭代升級。

更重要的是，特斯拉開放300多項專利，允許其他企業無償使用，降低了行業技術門檻，激發創新活力。這種基于核心競爭力的降價，與單純為市場份額而進行的價格戰有著本質區別。正如特斯拉最近實現的"Model Y全程自動駕駛交車"所展示的，其價格策略是技術領先與體系優化的自然結果，而非被動應對市場競爭的無奈之舉，特斯拉降價是源于特斯拉本身的技術深度、品牌高度和數字化體系能力廣度，利潤是研發的副產品，是持續競爭力優化的體現。

特斯拉上海超級工廠剛投入運行時，國內汽車企業的主要負責人都迫不及待地去參觀考察，對特斯拉的工廠物流以及數字化系統等都很感興趣，除了在智能工廠建設上容易看到實際成果以外，在服務體系的標準、數字化系統和工具鏈、價值鏈優化和營銷浪費的控制上，到現在為止，沒有誰真正的學出了核心競爭力。

尤其前幾年企業一把手牽頭落地體系化和數字化，但幾年下來，數字化剛開始引領業務變革、涉及復雜的場景和組織變革，就已經沒有耐心持續關注和投入了，這讓數字化體系又陷入過去IT技術時代的運維狀態，數據驅動業務變革始終無法落地。

破局之道：從價格戰到價值戰的艱難轉型

國際品牌的戰略調整啟示

面對行業變局，國際品牌展現出更為成熟的戰略定力。奔馳在2024年插電式混合動力車型銷量同比增長13%；沃爾沃撤回"2030年全面電動化"承諾；保時捷將Cayenne燃油版銷售周期拉長至2030年后；雷克薩斯RX 350h以5.38L的超低油耗贏得北美市場；寶馬重啟增程式技術，強調"新世代"車型將在多個核心維度實現同步革新。這些舉措表明，國際品牌更注重技術路線與市場需求的平衡，他們并非盲目跟風或參與價格混戰。

值得注意的是，歐盟委員會貿易事務發言人奧洛夫·吉爾提出，價格承諾可作為對中國電動汽車征收反補貼稅的替代方案。這引發了一個深刻問題：為何國際市場上可行的價格協調機制，在國內市場卻難以實現？

汽車行業避免價格戰，實現可持續轉型的六個建議

第一，重構研發價值體系，強化研產供銷服協同，實現真正的汽車智能制造模式，提升技術的產品化水平，優化成本中心考核，提高研發投資回報率。當前汽車行業存在大量低效研發投入，如某新勢力車企兩年投入60億元研發費用，技術水平卻未能突破行業平均水平。必須優化研發資源的配置效率，提升技術的產品化水平，建立科學的成本中心考核機制。可借鑒星巴克"真味無糖"創新體系的成功經驗，通過深度用戶洞察和開放式創新，實現研發投入的高效轉化。

第二，強化供應鏈創新生態關系，由買賣關系轉向“協同創新”，使供應鏈的新技術、新產品和新服務能夠賦能主機廠的差異化和體系化競爭，由彼此互吵，變成一起為銷量操心，先主機廠之憂而憂。中國汽車產品，無論是電動化方面還是在智能化方面都趨于同質化，缺乏顯著的差異化優勢。相較于國際知名品牌，自主品牌尚未建立起基于品牌的差異化競爭力，難以形成穩定的消費群體。改變傳統的“零和博弈”供應鏈關系，通過全行業生態共建，分攤高昂研發成本，共享底層技術優勢，形成差異化競爭能力。高端車型應聚焦智能科技，經濟車型突出可靠耐用，避免同質化競爭導致的惡性價格戰。當中國車企停止內耗，才能騰出資源迎戰全球市場汽車產業新的技術、模式變革和用戶體驗創新等。

第三，重塑行業生態和用戶體驗，形成有高度識別性、深度護城河和獨特價值的用戶體驗過程，將分散在各個部門的用戶體驗點整合成基于用戶價值實現的體驗閉環。使用戶體驗可以成為汽車智能制造的反饋驅動點，真正實現基于消費者定制的C端競爭力，讓競爭對手不敢輕易發起價格戰。小米汽車通過澎湃OS系統構建"人-車-家"智能生態，比亞迪與廣汽豐田開展生態合作，都是值得借鑒的案例。相比之下，星巴克"啡快"服務因數字化體驗停滯不前，影響了創新成果的市場轉化，這一教訓同樣值得警惕。

第四，數字化能力重構營銷價值鏈，快速識別銷售服務價值鏈各環節的體系堵點和浪費，讓價格競爭倒逼“買賣用服運改聯”各復雜業務場景的數字化和服務能力提升。價格競爭應倒逼"買賣用服運改聯"全業務鏈的數字化能力提升，避免京東進軍酒旅行業時遭遇的"流量不等于轉化"困境，或抖音酒旅業務因缺乏服務支撐而提高傭金后增長乏力的教訓。寶潔一直信奉的底層邏輯是只要市場份額增加，消費者就會更傾向于選擇品牌，所以大滲透打廣告，大分銷鋪貨架就是王道。物質泛濫的年代，”90后”已經不能被社會的最大公約數所定義，他們需要的品牌是“以人為本”的，選擇品牌的理由也不再是“企業能賣什么”，而是“你是否懂我，你是否代表了我 ”。但汽車品牌現在還急于擴大市占率 沒有時間思考和落地價值鏈背后的能力、資源和工具等，數據驅動創新更多的是一句口號。在“范圍經濟”取代“規模經濟”時代，重新定義客戶價值和有競爭力的產品定義，一樣重要。

第五，有效應對價格戰背后的復雜場景無序化。汽車越來越同質化，但體驗和價值定義卻更加復雜，主機廠依然路徑依賴于商務政策和網絡數量等，對數字化和智能化賦能復雜場景的數據驅動和業務變革流于形式，無法挽救價格下墜。從泡泡瑪特、lululemon等品牌的成功可以看出，深入洞察細分人群需求，遠比寬泛的"大品類、大滲透"策略更為有效。不斷創新體驗，深耕過去看不見的隱藏需求，做深后未來自然會變大。汽車行業尤其需要這樣前瞻洞察和模式變革以超越同質化競爭。

第六，聚焦"智能車+智慧店"雙輪驅動的營銷體系新基建，形成核心競爭力，占據消費者心智。智慧店需要像營銷新基建一樣一次構建，持續迭代而不是推倒重來，過去十幾年各品牌大量的營銷費用都沒用于能力基建，更無法復用和升級。就像華為形成與車企合作的三種模式及“五界”品牌一樣，營銷新基建的平臺化、模塊化、低成本化和可擴展的能力可保證大幅降低營銷投資，快速響應市場，就像沒有人會在智能駕駛解決方案方面和特斯拉、華為開打價格戰一樣。

華為整車電氣電子架構的開發模式、長安汽車基于云圖系統落地多品牌渠道協同的經驗表明，模塊化、低成本、可擴展的體系能力是應對市場競爭的關鍵。實現基于營銷新基建方法論的“人車客場云”復雜場景投資回報模型，避免過去近20年在銷售服務體系不斷的投資浪費-如無法評估的流量費效比，無法及時支撐銷量突破的返利系統，無法實現培訓和能力提升的即時化和定制化需求等。在數字化和智能化技術的加持下，使銷售服務體系實現渠道輕量化、組織集成化、資源共享化和運營蜂窩化，能保證智能車和智慧店雙支撐，避免浪費，實現高質量銷售。

結論：價格戰背后的產業強國夢

當我們在談論汽車行業價格戰時，我們真正想表達的是對中國汽車產業高質量發展的深切期待。價格戰本身并不可怕，可怕的是在價格戰中迷失方向、耗盡資源、喪失信心。中國已經連續16年成為全球最大汽車市場，2024年出口量突破600萬輛，這些成就來之不易。在電動車滲透率超過50%、中國品牌乘用車市占率突破半壁江山的歷史時刻，我們更需要冷靜思考、系統謀劃。

產業從"賬期內卷""價格內卷"轉向"價值共生""生態共贏"，需要主機廠、供應商、經銷商全鏈條的協同努力。政府監管和政策引導在規范市場競爭、設定技術標準方面發揮著不可替代的作用。《電動汽車用動力蓄電池安全要求》《輕型汽車自動緊急制動系統技術要求》等強制性國家標準的陸續出臺，為行業健康發展提供了重要保障。

我們要表達的是，中國汽車強國夢的實現，不在于一時一地的價格高低，而在于能否構建起以技術創新為核心、以體系能力為支撐、以用戶體驗為導向的持續競爭力。價格戰只是產業發展歷程中的一個階段，凡是不能通過價格戰讓自己的體系更強大的行為都是浪費，應杜絕“邯鄲學步”的現象。唯有穿越這一階段，中國汽車品牌才能真正實現向上突破，在全球市場贏得持久尊重。這既是行業從業者的歷史使命，也是我們這一代汽車人的共同責任。

（作者：龐勇 國家節能與新能源汽車路線圖3.0智能制造數智化服務小組負責人，中歐國際工商學院校友總會ESG聯席主任，吉林大學汽車工程學院兼職教授）