2025-06-09 15:44
經歷了激烈的市場競爭之后，服務所表現出來的價值，已經不再是簡單的為產品帶來影響，而是在戰略層面構建起企業和顧客之間的全新關系。
這種關系決定了顧客價值的真正體現，而不是企業或者產品價值的體現，因此，今天要討論的不再是做法的創新、理念的傳播，而是企業的整體運營如何體現服務，包括企業思維習慣的轉變。
我們先回到市場中去思考一個問題：到底如何看待今天的經營環境。
很多人會有各種各樣的判斷，我對經營環境的特點進行了簡單的總結:
（1）市場容量有限增長;
（2）新的商業模式出現;
（3）文明程度與經濟狀況決定需求及消費行為;
（4）生產商、經銷商的經營風險加劇，產品結構、市場結構、經營模式的調整已成必然;
（5）只有研發能力更強、產銷成本更低、與產業鏈構成價值網絡的企業才能生存。
這些特點告訴企業，當下面臨的經營環境已經發生了根本性改變。用托馬斯·W·馬隆的話來說就是，對政策而言，從積極的財政政策到穩健的財政政策;對廠商關系而言，廠商關系由命令與控制轉入協調與培養。
很多企業做產品到一定程度之后發現做不動了，業務增長甚至組織發展都停滯了，原因就是沒有洞悉經營環境的根本變化，這導致其經營很容易觸碰到天花板。
經營環境的變化要求企業進行服務轉型。如何實現服務轉型?我認為需要做好以下幾個方面的準備。
服務文化的核心價值觀應回歸服務價值。服務價值體現在三個方面:
第一，只有將產品和產品的競爭推進到價值鏈競爭，我們才能使產品成為向顧客交付價值的載體，成為整體解決方案中不可或缺、真正具有競爭力的部分;
第二，價值鏈服務平臺是通過服務來體現價值的關鍵，企業要成為價值鏈上優質資源的提供商;
第三，企業要從構建產品優勢到構建組織優勢，從產品同質化競爭到服務系統化競爭。
在這個方面堪稱典范的是寶潔與沃爾瑪的合作。二者一同制定出長期遵守的合約，寶潔向沃爾瑪透露了各類商品的成本，保證沃爾瑪有穩定的貨源，并享受盡可能低的價格；沃爾瑪也向寶潔及時告知連鎖店的銷售和存貨情況。
這種合作關系讓寶潔更加高效地管理存貨，簡化生產程序，降低商品成本。同時，也使沃爾瑪可以自行調整各店的商品構成，做到價格低廉、種類豐富，以使顧客受益。
在具體做法上，寶潔建立了跨職能顧客服務小組，它們與沃爾瑪物流中心一起辦公，時刻關注寶潔產品在沃爾瑪的銷量變動、庫存周轉率、銷售毛利率等業績表現，并以此作為評價顧客服務小組的依據。
企業要想成長為服務型企業，就要以顧客價值最大化為宗旨，改變傳統的營銷模式，使每個崗位都承擔顧客成長的責任，并通過專長能力的發揮提升服務水平。
要想成長為服務型企業，企業就不能讓各個部門按照自己的職責被動地等待顧客要求，而應以顧客需求牽引內部流程解決問題。
通過對服務型企業模型的理解，流程不再是起于某一崗位結束于另一崗位，而是起于顧客需求的提出，結束于顧客問題的解決(見圖1)。
職能部門的設置使專業化分工優勢明顯，但這實際上是職責導向，而不是解決問題導向；是人員所屬的專業化，而不是能力的專業化。
對于服務型企業，流程不再是職責范圍的邊界，它發揮的作用是界定員工在流程中承擔相應的職責，協同員工解決顧客問題。
服務型企業要求員工必須承擔流程所賦予的責任，必須直接面向顧客需求、提高解決問題的能力，必須找到基于流程的業務專長，并以帶給顧客價值為衡量標準。
比如營銷管理人員不能僅僅停留在訂單處理層面，而要在了解顧客的使用效果、價值鏈服務平臺信息支持、資源的有效調度、顧客群信息管理等方面強化自己的服務能力。員工如果做不到這些，將面臨精員合崗。
服務型企業對內要關注績優員工的能力提升，對外要選擇價值顧客群體與企業共同發展，要通過對價值顧客的細化服務，一體經營，形成模板，示范性地帶動整個顧客群體的成長。
借助如圖2所示的顧客細分的三維模型，我們會得到一個價值顧客服務模式。
這個模式具有這些特征:
（1）掌握市場信息;
（2）完善數據庫管理;
（3）動態選擇價值顧客;
（4）分析價值顧客的關鍵問題;
（5）針對關鍵問題提供解決方案;
（6）持續跟蹤和反饋。
由此可以看到服務績效的評價：一方面以使每位顧客滿意代替使所有顧客滿意；另一方面以顧客忠誠代替顧客滿意。
從這個模型中我們也可以看出，能夠為當前的企業貢獻業績同時又擁有潛力和忠誠的顧客無疑是最有價值的優秀顧客。
但價值顧客離不開企業的培育，企業與顧客是共同發展和相互成就的，從某種程度上講，價值顧客是企業服務的結果，所以企業在做服務績效評價時要關注價值顧客的滿意度。
企業如果想持續獲得價值顧客，要通過不斷的努力持續為其創造價值。（本文完）
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