上世紀80年代初，一名沙發(fā)老匠人走街串戶打家具積累了良好口碑，漸漸供不應(yīng)求；90年代中，帶著積蓄到杭州筧橋成立了一間家具公司。他一定不曾預(yù)料：這份家傳的手藝，以及承古拓今的家居行當(dāng)同行們，迎來想象不到的厚雪長坡。

那個時代，在波瀾壯闊的工業(yè)化與城鎮(zhèn)化浪潮中，人口加速流動，消費潛能釋放，家居業(yè)與房地產(chǎn)業(yè)根莖同孿，在歷史的快車道上一時風(fēng)頭無兩。然而時代的轉(zhuǎn)向總在巔峰時刻降臨。新房銷售的增長傳奇在2021年終結(jié)，這不是簡單的調(diào)整，往后的三年多，中國人購買的新房總面積連年急劇變小，比高峰時期少了40%。

中國的人均GDP從90年代的400美元跨越到了當(dāng)下的1萬美元，那家筧橋家具公司也成為了今天的家居行業(yè)龍頭顧家家居，并且完成了家族傳承交班，由現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人團隊接棒。三十多年商品房浪潮下星移物換，與顧家同一年代的許多老牌已逐漸褪色。而顧家還在釋放琪樹長青的行業(yè)意義。 

在號稱萬億市場的家居產(chǎn)業(yè)格局里，規(guī)模前五的頭部家居企業(yè)加起來還未拿到15%的市占率。用顧家家居總裁李東來的話說就是，供給端是工業(yè)化不徹底，需求端是商品化不徹底。比如空調(diào)、汽車和手機這樣的超級品類都是數(shù)千億往上的體量，像沙發(fā)仍然是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，市場也就一千多億。

但和開發(fā)商相比，家居企業(yè)在存量市場中還算有結(jié)構(gòu)性機會，人們有持續(xù)煥新家居的需求，在整體增長放緩的環(huán)境中，關(guān)乎一桌一椅的購買決策，也會變得更加謹慎。用戶對產(chǎn)品功能、審美、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的要求持續(xù)提升，年輕人更不愿意按照父輩或者鄰居的空間模板循規(guī)蹈矩。所以，家不再是房產(chǎn)的附庸，而是生活哲學(xué)的實景呈現(xiàn)。

用戶到底會被哪一點打動才愿意下單？未來生活方式會變成什么樣？答案一直在探索，像很多享受了中國經(jīng)濟時代紅利的行業(yè)那樣，紅利褪去，對終端用戶才開始進行真正的洞察。緊跟著是新業(yè)務(wù)范式出現(xiàn)、數(shù)字化能力提升、市場供需兩端也正發(fā)生著隱性而深刻的變化。

脫鉤、重建、再次出發(fā)。變革中的顧家家居還找到了新的同行者，2024年盈峰集團成為公司的控股股東。此間，新舊動能悄然轉(zhuǎn)換，圍繞用戶價值這一錨點，顧家家居的公司治理、市場洞察、產(chǎn)品創(chuàng)新、業(yè)務(wù)脈絡(luò)、渠道策略、管理邏輯等一個個齒輪，在內(nèi)部以新的范式被重構(gòu)、牽引、傳動。 

它們指向了一個共同的目標(biāo)：錨定中國家居的領(lǐng)導(dǎo)者，引領(lǐng)行業(yè)那股向上的力量。

大分母行業(yè)的用戶價值導(dǎo)向

家居是個大分母行業(yè)，但這個分母又是由很多小分母加起來的，三分之二顧家都沒碰。所以，從出生到變遷，用戶的定位是需要一路校準(zhǔn)。

“必須重新定義自己的角色，從房地產(chǎn)的配套商轉(zhuǎn)向生活方式引領(lǐng)者。我們需要回到為用戶創(chuàng)造長期價值，才能可持續(xù)增長。”顧家家居總裁李東來說，“每家企業(yè)都在講以客戶為中心，但我們確實在認真做這件事--回歸用戶價值為中心的常識，這是團隊的共同追求。”

跳脫出地產(chǎn)行業(yè)鏈條，在用戶心中形成垂直的影響力和認同感，這樣宏大的目標(biāo)要怎么實現(xiàn)？顧家家居的答案是，從單品到空間再到場景，顧家家居拾級而上，創(chuàng)造用戶價值，以生活方式牽引未來持續(xù)增長，堅定地向零售轉(zhuǎn)型。

解題思路，還在于真正圍繞用戶價值進行完整的正向開發(fā)，深刻研究用戶到底需要什么樣的產(chǎn)品。不論是對品牌會員產(chǎn)品使用體驗的聆聽與挖掘、還是與小紅書官方合作的生活場景趨勢洞察、或是研究新房的戶型結(jié)構(gòu)與空間排布邏輯等等，這些重要的用戶需求都要導(dǎo)入給產(chǎn)品企劃，從而研發(fā)出真正具有用戶價值的產(chǎn)品。

然后是圍繞用戶需求進行全面的能力建設(shè)和組織變革。從用戶感知開始的數(shù)字營銷鏈路，會員系統(tǒng)，到AI等技術(shù)支撐的產(chǎn)品設(shè)計能力，圍繞品質(zhì)的制造能力和供應(yīng)鏈保障，再到倉配服的履約和服務(wù)能力。最終，圍繞以用戶需求為錨點，進行零售轉(zhuǎn)型，帶動價值鏈和組織的變革與重塑。

以用戶價值為導(dǎo)向的實踐并不缺乏嘗試，一些新銳的電商家居企業(yè)抓住新消費時代的痛點，迅速崛起。但是，對顧家這樣經(jīng)營要素組合早已成熟、發(fā)展慣性勢大力沉的大企業(yè)而言，這場變革并不容易。“相當(dāng)于在老建筑里搞改造，還不能是修修補補，而是徹底洗髓換骨，難度和成本可能比新建一幢樓要大得多。”李東來說。

但箭在弦上，唯有從用戶價值出發(fā)，才能打造用戶品牌。一條涵蓋產(chǎn)品、渠道、零售、組織全面協(xié)同的能力重塑路徑，已然在顧家內(nèi)部展開。

功能品類創(chuàng)新，打破壁壘

對用戶需求最直觀的驗證是產(chǎn)品，但在產(chǎn)品開發(fā)過程中要擺脫路徑依賴卻并不容易。

對顧家的傳統(tǒng)強勢品類——沙發(fā)做大刀闊斧的產(chǎn)品革新，其難度可想而知。但顧家歷經(jīng)十年時間，越過重重路障，完成了從固定沙發(fā)到功能沙發(fā)的彎道超車。

最難的一關(guān)在起點。就像西行的萬里路，最終還是回到了腳跟之下。

眾所周知，顧家是做固定沙發(fā)起家的，十年前，固定沙發(fā)的市場需求以及盈利水平都處于高位，行業(yè)內(nèi)固定沙發(fā)和功能沙發(fā)像是并行不悖的兩條河流，幾乎沒有交集。無論從內(nèi)部還是外部看，顧家都沒有改變固定沙發(fā)路線的必要。

但在2015年，顧家的經(jīng)理人團隊已經(jīng)敏銳地洞察到：消費者需要更舒適的沙發(fā)，市場上已經(jīng)有的功能沙發(fā)還有很多消費者痛點需要解決，功能沙發(fā)也是趨勢和方向。這一結(jié)論有充分的依據(jù)：以彼時更成熟的美國市場看，功能沙發(fā)和固定款沙發(fā)的市場規(guī)模接近5：5，從國內(nèi)市場看，功能沙發(fā)的滲透率增長也非常快。

這是一個重要但似乎不那么緊急的戰(zhàn)略性研判，很容易因為各種困難延遲啟動，比如：需要說服大股東，也要敢于迎戰(zhàn)行業(yè)固有的利益格局，同時需要構(gòu)建并鍛造供應(yīng)鏈能力。“頭三年要規(guī)模沒規(guī)模、要團隊沒團隊，我們頂著很大壓力堅決要上。”顧家家居高級副總裁李云海回憶道。

對遠景的篤定，使得顧家團隊沒有過多遲疑，而是著手進行相應(yīng)的路徑規(guī)劃，這是不亞于戰(zhàn)略選擇的第二重關(guān)卡。

做功能沙發(fā)，行業(yè)中已有慣用了超百年的技術(shù)路線，如果跟隨，沒有差異化優(yōu)勢，也沒有成熟產(chǎn)業(yè)鏈的成本優(yōu)勢，顧家根本無法突圍。怎么辦？顧家獨辟蹊徑，選擇從汽車行業(yè)尋求突破——借用成熟的工程思維，建立創(chuàng)新驅(qū)動的產(chǎn)品體系。

汽車行業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、制造管理水平和供應(yīng)鏈管理水平遙遙領(lǐng)先于家居行業(yè)。顧家從汽車等行業(yè)的頭部企業(yè)引入核心人才，成立獨立研發(fā)團隊，在多個功能場景，如零靠墻、零重力、零搓背、防夾、靜音等方面攻關(guān)突破。

這一選擇，讓顧家承擔(dān)了高額研發(fā)成本，但也讓顧家扎扎實實建立起在功能沙發(fā)品類獨特的技術(shù)優(yōu)勢。

截至目前，顧家的功能沙發(fā)增長呈現(xiàn)持續(xù)向好的態(tài)勢，鑒于功能沙發(fā)在技術(shù)創(chuàng)新上有更多延展性，顧家的投入也在持續(xù)增加，可以預(yù)見未來發(fā)展前景會更加廣闊。

可想而知，如果十年前的這場變革囿于重重困難沒有啟動，現(xiàn)在的顧家會多么被動，李云海非常慶幸顧家堅定了這一選擇：“不做這個事，顧家就麻煩了。”

這次彎道超車，不僅驗證了顧家管理團隊的戰(zhàn)略眼光和創(chuàng)新執(zhí)行能力，更給顧家在其他品類上的創(chuàng)新注入了信心：要形成更寬的護城河，就不用懼怕選擇一條高投入、長周期的路。

當(dāng)然，產(chǎn)品邏輯迭代，背后必須有靈活組織的支撐。顧家家居將權(quán)力下放至產(chǎn)品線，推動決策重心下移：搭建起三個以價值鏈快反為驅(qū)動的矩陣式組織——客餐廳、臥室、定制三大空間將擁有更大的資源調(diào)用權(quán)。

李云海舉例， 9659倚夢時光沙發(fā)僅三個月即推向市場并獲得較好的市場反響，正是這一新型價值鏈架構(gòu)支撐的成果。“以前上馬一個產(chǎn)品，需要多部門協(xié)調(diào)審批，決策鏈很長。現(xiàn)在產(chǎn)品線負責(zé)人就能直接調(diào)配研發(fā)、供應(yīng)、制造等資源，市場一有風(fēng)吹草動，立刻就能撲上去。”

顧家家居副總裁彭宣智介紹，從2024年下半年，其所轄客餐廳事業(yè)本部成為顧家家居率先試點“價值鏈一體化”的部門。價值鏈一體化的組織形式就是全價值鏈的集成作戰(zhàn)，通過拉通品牌市場、營銷、研發(fā)、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、制造、技術(shù)和門店一起去做一款產(chǎn)品。

以小紅書上顧家搜索量第一的赫茲沙發(fā)舉例，顧家全價值鏈以“用戶”為核心，從品牌洞察得知用戶對功能沙發(fā)的需求是既要舒適又要好看，于是聯(lián)動產(chǎn)品研發(fā)做出具有專利技術(shù)的獨特功能鐵架、加大坐深、并在外觀設(shè)計上發(fā)揮了顧家原創(chuàng)設(shè)計力量的優(yōu)勢，滿足年輕用戶的審美偏好與場景化、風(fēng)格化需求。同時，在產(chǎn)品推廣過程中主動聆聽會員的使用體驗反饋，并組織營銷、產(chǎn)品、制造全價值鏈協(xié)同，研究產(chǎn)品體驗如何進一步優(yōu)化。

彭宣智提到：“價值鏈上各環(huán)節(jié)通過洞察用戶的痛點和未被滿足的需求把大家凝聚在一起，這就是我們踐行以用戶為中心去打勝仗的模式。”

這相當(dāng)于在企業(yè)內(nèi)部孵化一個全能型作戰(zhàn)團隊，從研發(fā)、制造、供應(yīng)鏈、營銷到用戶反饋形成閉環(huán)，打破原有瓶頸。

整家突破，錨定用戶體驗

顧家的價值鏈一體化不僅體現(xiàn)在單條業(yè)務(wù)線的縱向打通上，對于客餐廳、臥室、定制這三大空間的橫向打通，顧家同樣下定了決心：一定要做整家突破。

定制，可謂整家戰(zhàn)略的中樞，它串聯(lián)的節(jié)點多，服務(wù)的鏈條長，對生活方式的構(gòu)建程度深。對顧家來說，相比沙發(fā)、床墊品類，定制雖是后發(fā)業(yè)務(wù)，但被寄予的期望更大。

從用戶的角度看，整家可以統(tǒng)一家庭風(fēng)格，例如，臥室柜體和床體如果能統(tǒng)一風(fēng)格、聯(lián)動設(shè)計，就能實現(xiàn)不同單品和功能空間的風(fēng)格聯(lián)動，家庭的氛圍感和整體性會大幅提升。

從家居企業(yè)的角度來看，過去家居行業(yè)的企業(yè)小，客單價低，很大原因在于沒有給用戶提供深度服務(wù)，很難形成緊密的用戶關(guān)系。現(xiàn)在，通過整家的深度服務(wù)，也可以把用戶價值做到更大。

此外，對整家戰(zhàn)略，顧家進行了系統(tǒng)性的前置投入，保持著長期主義的韌性。

顧家家居定制家居事業(yè)部總經(jīng)理劉志超是顧家家居外聘高管，他此前在多家頭部定制企業(yè)工作過，擁有廣闊的行業(yè)視角。對比整個行業(yè)，劉志超最深的感觸有兩點：

第一，顧家做整家業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位清晰，不是隨意采購幾個封邊機先試一試，而是堅決自研自產(chǎn)，用重資產(chǎn)的方式積累能力。

第二，顧家家居做了很多基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先水平，比如倉配服和定制安裝逐步開始交由總部負責(zé)，精準(zhǔn)應(yīng)對定制的痛點，同時，搭建AI智能設(shè)計平臺，用戶全屋方案快速交付，積淀整家設(shè)計的深層內(nèi)功。

這些基礎(chǔ)設(shè)施可能不會立竿見影，但可以在設(shè)計、交付、售后方面實現(xiàn)服務(wù)的高質(zhì)量，并且這些體系的搭建還能助力在未來承接生活方式的業(yè)務(wù)，看到更大的增長空間。

李東來對整家業(yè)務(wù)的未來有著更深遠的思考。家居行業(yè)不是明星行業(yè)，絕對不性感。但它又是一個很大的行業(yè)，跟老百姓的生活質(zhì)量密切相關(guān)。過去大家優(yōu)先解決“有沒有房子住的問題”，現(xiàn)在是解決“怎么住得更好的問題”，他舉例說：“現(xiàn)在賣床墊，是單品；再往上賣臥室，是空間組合，起碼要有床、床墊、床頭柜。到了空間階段，就有了審美和生活習(xí)慣的參與。再往前走，就是場景——生活方式就是這樣逐步構(gòu)建的，附加值越來越高，難度也隨之增加。”

和功能沙發(fā)的突圍歷時十年一樣，整家業(yè)務(wù)的突破也是面向未來的長期事業(yè)。從具體動作來看，首先在渠道已經(jīng)有了明顯的突破。

從四五年前，顧家開始推進多元渠道建設(shè)。比如在購物中心里的顧家門店，消費鏈路是這樣被驗證的：消費者在購物、看電影、吃飯的時候順便到顧家店里逛一逛，感覺不錯，就會產(chǎn)生改善家居的欲望。誠然，家居并非是高頻消費，然而經(jīng)過5～8年的周期，空間布局、工藝材料、功能便利、家庭美學(xué)往往有突破性的變化，而“場景豐富、所見即所得”的體驗感將無可替代。

同時，作為承載整家突破的融合大店目前已經(jīng)開設(shè)380余家，無論是面積占比和收入貢獻占比都逐步提升，儼然成為顧家家居的戰(zhàn)略資產(chǎn)。在方便顧客一站式購齊家居需求的同時，大店可以集全品類產(chǎn)品展示、服務(wù)、銷售、設(shè)計、交互為一體，深度服務(wù)用戶構(gòu)建生活方式。同時大店也能夠高效承接線上渠道流量，經(jīng)營自然流量，發(fā)展會員體系，是品牌的重要核心陣地，更是顧家渠道變革的重要載體，提供戰(zhàn)略價值。

零售轉(zhuǎn)型，再造經(jīng)營邏輯

對大店等銷售終端進行革新，是一扇窗，從中可以窺見一場涉及顧家家居，以及整個經(jīng)銷商體系的變革。對顧家家居來說，這同樣是一場持久戰(zhàn)。

在渠道為王的時代，“發(fā)貨即業(yè)績”的經(jīng)營邏輯理所當(dāng)然：經(jīng)銷商靠提貨支持KPI，督導(dǎo)靠庫存沖指標(biāo)，在新的市場邏輯面前，傳統(tǒng)“批發(fā)模式”下經(jīng)銷商庫存積壓、資金沉淀等問題積重難返。這意味著庫存高、資金占用大，不僅累積財務(wù)風(fēng)險，更與用戶價值無關(guān)。

自2024年起，顧家家居開始將終端用戶的零售成交作為績效依據(jù)之一，全面采用電子合同與用戶訂單進行考核，從總部到門店，銷售績效全面轉(zhuǎn)向零售額指標(biāo)。

這樣的變革需要一套完善的零售系統(tǒng)工具。每年年初，在顧家家居的財務(wù)大會上，關(guān)于預(yù)算的爭論最為激烈，但有一條“鐵律”：什么錢都可以砍，唯獨IT的錢不能砍。因為在顧家家居，IT不是后臺支撐，而是這場零售轉(zhuǎn)型的“作戰(zhàn)平臺”——真正意義上的指揮系統(tǒng)。

顧家家居助理總裁祝遠禮收到的任務(wù)是，從總部到門店，從管理者到導(dǎo)購，每一個動作、每一次決策，都要在數(shù)據(jù)中找到錨點。

顧家家居中國營銷事業(yè)本部執(zhí)行總經(jīng)理林春旺詳細介紹了顧家的零售轉(zhuǎn)型有五大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)為關(guān)鍵的支撐。

一是iKUKA平臺，是顧家家居零售轉(zhuǎn)型的核心引擎，聚焦門店精細化運營、信息直達、政策在線、培訓(xùn)在線來推動顧家從傳統(tǒng)批發(fā)模式向用戶導(dǎo)向的零售模式轉(zhuǎn)型，為經(jīng)銷商和終端業(yè)務(wù)賦能。

二是用戶營銷系統(tǒng)，為經(jīng)銷商和終端業(yè)務(wù)提供流量和客戶服務(wù)精細化管理的數(shù)字化工具，高效自動接入分派流量，讓經(jīng)銷商對流量和客戶管理更精細化，賦能門店提升轉(zhuǎn)化。

三是零售分銷系統(tǒng)，是零售轉(zhuǎn)型的核心樞紐，承載ToC終端交易與ToB經(jīng)銷商采購兩大業(yè)務(wù)。

四是商品運營系統(tǒng)，作為商品運營變革的基礎(chǔ)設(shè)施，圍繞以門店為最小經(jīng)營單元，實現(xiàn)新品出樣從“需求到店—規(guī)劃到店—執(zhí)行到店”的全鏈路流程及策略在線。

最后是倉配裝服方面，2025年以全國經(jīng)銷商70%覆蓋率為目標(biāo)（目前接近60%的覆蓋率），為用戶提供更便捷優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗。

“這五個系統(tǒng)把零售所有的核心環(huán)節(jié)，從流程到標(biāo)準(zhǔn)化都覆蓋了，是零售轉(zhuǎn)型的基建，零售轉(zhuǎn)型就有了數(shù)據(jù)支撐，而不是憑感覺。”林春旺說，過去，顧家2000多家經(jīng)銷商各自建倉、各自配貨，一旦形成呆滯就難以消化。

現(xiàn)在，顧家家居用六成銷售覆蓋的倉配網(wǎng)絡(luò)，把這部分壓力接過來，統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一履約，把經(jīng)銷商解放出來，一心一意搞經(jīng)營。反觀行業(yè)，絕大部分家居品牌依舊陷在中后臺粗放式管理的漩渦中。

從倉配服務(wù)入手，顧家家居推行“總部統(tǒng)一虛擬云倉”，將定制交付周期由3個月縮短至20天；AI設(shè)計中心與酷家樂合作推出“設(shè)計大腦”，使設(shè)計人效從200單/人提升到1000單/人；銷售系統(tǒng)全面數(shù)字化，經(jīng)銷商支持邏輯從靠關(guān)系轉(zhuǎn)為靠規(guī)則，銷售全過程可查、反作弊機制上線。

目前，顧家多年積累的基礎(chǔ)設(shè)施也已準(zhǔn)備就緒——全國幾千家門店的銷售數(shù)據(jù)、庫存情況、用戶行為都已接入統(tǒng)一系統(tǒng)，導(dǎo)購細則、用戶轉(zhuǎn)化路徑實現(xiàn)可追蹤。

信息如果全部拉通，經(jīng)營模式就會變化，以前以總部為中心，現(xiàn)在以店為中心，店長不是拍腦袋做決定，系統(tǒng)會告訴他，你所在的店周邊人群的喜好，大幅度提升商品和人群的匹配效率，商品一流動，效率就上來了。

從2023年底到2024年，顧家家居經(jīng)歷了股東更替、董事會改組等重大事項。2024年四季度，一切塵埃落定。大股東盈峰集團決定繼續(xù)支持原有職業(yè)經(jīng)理人團隊主導(dǎo)這場大改革。

由此，顧家家居開始全面推行從“推式”向“拉式”的銷售邏輯轉(zhuǎn)型——不再以發(fā)貨提成考核業(yè)務(wù)，而是以終端零售數(shù)據(jù)為準(zhǔn)。

客觀評價，這樣的改革對短期業(yè)績是有明顯影響的，在實際落地過程中也遇到阻力，但是開弓沒有回頭箭，大股東與管理層在這件事情上形成了共識：這是一場“只能贏、不能回頭”的戰(zhàn)爭。

全球化布局，拓寬增長邊界

2024年，顧家主營業(yè)務(wù)境內(nèi)和境外的營收分別為94億元和84億元，境內(nèi)營收同比下降14%，境外營收同比上升11%。

“外貿(mào)的業(yè)務(wù)也非常復(fù)雜。”顧家家居高級副總裁歐亞非說。這位高管曾經(jīng)負責(zé)顧家的內(nèi)貿(mào)業(yè)務(wù)，現(xiàn)在他的使命是，抓住出海機遇，把顧家外貿(mào)業(yè)務(wù)帶上新高度。

過去六年間，顧家家居已在越南、墨西哥、美國相繼落地生產(chǎn)基地，并積極在海外其他國家籌備設(shè)立新工廠。其中越南工廠憑借數(shù)十億元的年產(chǎn)值，成為顧家產(chǎn)值最高的制造中心。

在B端市場，顧家家居以O(shè)EM（原廠委托制造）/ODM（原廠委托設(shè)計）為主，與海外主要家居零售商建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系。

面向C端零售的OBM（原品牌制造商）業(yè)務(wù)，被明確為“戰(zhàn)略項目”。東南亞、中亞等新興市場成為顧家家居自有品牌的試驗田。在泰國曼谷，歐亞非帶隊親自推動，開出了一家超過1600平方米的KUKAHOME旗艦店，提供全屋定制與免費設(shè)計服務(wù)，在當(dāng)?shù)刂懈叨思揖邮袌鲅杆俅蜷_了局面。

從OEM/ODM到OBM，顧家正在憑借本土化運營能力和品牌影響力，拓寬增長的邊界，也切入更高階市場。

這背后，是顧家家居逐步建立起來的外貿(mào)價值鏈一體化運營帶來的效能，即以客戶為核心，將研發(fā)、制造、營銷、采購等資源打通，按項目制而非職能制高效協(xié)同運作。

戰(zhàn)略意圖與系統(tǒng)能力

家居行業(yè)進入存量時代，走對大方向，同時以組織的活力帶動運營的效能，持續(xù)升級客戶價值感。在顧家家居的變革戰(zhàn)役中，戰(zhàn)略意圖、治理結(jié)構(gòu)、組織文化如何產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)？

盈峰集團代表、顧家家居董事長鄺廣雄說，我們充分授權(quán)職業(yè)經(jīng)理人團隊進行大膽變革，控股股東和董事會只在三個問題上親自把關(guān)——戰(zhàn)略方向是否清晰、高管團隊是否能挑重擔(dān)、平臺能力是否夠得上長期目標(biāo)。

“甚至可以說，盈峰集團投入的不僅是資本，更多是一種長期主義的治理結(jié)構(gòu)。”在鄺廣雄看來，倉配網(wǎng)絡(luò)、AI系統(tǒng)、統(tǒng)一平臺這些長期的投入不見得能迅速拉動利潤，卻是在重構(gòu)整個行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施。

如果說數(shù)字系統(tǒng)的上線，是顧家家居轉(zhuǎn)型的技術(shù)起點，那么真正決定這場變革深度的，是組織如何運行，人怎樣被激勵，又如何被系統(tǒng)所改變。

首先，在績效激勵機制上，顧家家居將考核邏輯從人效“一刀切”轉(zhuǎn)為“常規(guī)經(jīng)營數(shù)據(jù)+戰(zhàn)略貢獻導(dǎo)向”。例如，定制家居事業(yè)部這樣尚在成長階段的業(yè)務(wù)，可以“以成長換利潤”——只要部門利潤超過目標(biāo)值，超額部分可全部用于激勵團隊，無需上繳公司；而對成熟業(yè)務(wù)，則繼續(xù)以營收與效率為主線，兼顧穩(wěn)定與活力。

顧家家居還在內(nèi)部確立雙路徑干部考核機制：一條是決定當(dāng)期收入的業(yè)績考核，另一條則是決定長期發(fā)展的能力評價。后者重在用戶滿意度、組織效率與學(xué)習(xí)成長，鼓勵干部成為能力系統(tǒng)的建設(shè)者。

其次，在組織行為上，角色被重新定義。例如，顧家家居門店的培訓(xùn)師不再只是講課，而要接受導(dǎo)購評分；商品經(jīng)理必須以門店轉(zhuǎn)化率為基準(zhǔn)快速迭代；督導(dǎo)也不再只是催貨，而是承擔(dān)起門店賦能者的職責(zé)。

最后是人才。一方面，顧家從外部有計劃地引進優(yōu)秀人才，加速業(yè)務(wù)能力模塊建設(shè)。同時高管團隊成為外部人才和內(nèi)部團隊的融合劑，幫助團隊形成戰(zhàn)斗力--能團結(jié)，打勝仗。同時，顧家注重員工的全面培養(yǎng)和成長。從2016年起，顧家家居內(nèi)部推行“總經(jīng)理培養(yǎng)班”，系統(tǒng)性地培養(yǎng)年輕干部，至今已成為90后、甚至95后的事業(yè)成長路徑。

這是一場新的戰(zhàn)役，但也是讓商業(yè)回歸常識——以用戶需求為錨點，長遠的布局、扎實的能力、敢于創(chuàng)新并果斷決策、高效執(zhí)行。顧家家居的許多決策——功能沙發(fā)自研體系、投建海外產(chǎn)能和市場體系、自建倉配系統(tǒng)——本質(zhì)上都是算大賬、算長遠賬的抉擇：圍繞用戶需求，構(gòu)建顧家家居持續(xù)發(fā)展的長遠架構(gòu)和基礎(chǔ)能力。

顧家家居的轉(zhuǎn)型路徑是否適用于每一家家居企業(yè)？未必。但它清楚地說明，在地產(chǎn)退潮、周期轉(zhuǎn)向、紅利退場的當(dāng)下，仍有企業(yè)信奉“力不到不為財”，認真思考行業(yè)的價值，扎實地構(gòu)建系統(tǒng)能力，在市場變動中主動應(yīng)戰(zhàn)。顧家家居的選擇也許無法被復(fù)制，但它為改革深水期中的企業(yè)提供了另一種答案。