李海濤／文

2024年12月，澳門第二代“賭王”呂志和去世。2025年6月，呂志和家族主要產業的兩家上市公司——嘉華國際集團有限公司和銀河娛樂集團，分別在官網發布公告，宣告家族成員在兩家公司的股份變更和管理層成員更新情況，這標志著呂志和家族已順利完成從第一代向第二代的傳承。

一直以來，多子女商業家族的家業傳承都是備受關注的話題。因繼承人安排不當、家業分配不公而引發的所謂“豪門恩怨”屢見報端，還產生了一些不良社會影響。

然而，呂志和家族在子女眾多、產業復雜的情況下，順利完成了家族企業和財富的傳承，堪稱商業家族傳承的典范。其家業傳承理念可概括為一句話：分工不分家。其本質是在維護家族企業所有權完整的前提下，依據家族成員的專長和興趣，合理劃分企業經營管理職責，實現家族成員緊密協作，共同推動家族企業的持續發展和家族的良好治理。

在中國內地民營家族企業迎來傳承高峰的當下，呂志和家族的傳承經驗，對于多子女或商業版圖較為復雜的家族順利傳承，具有寶貴的借鑒意義。

呂志和家族的產業布局

作為澳門第二代“賭王”，呂志和的一生充滿傳奇色彩。他從制作小吃起家，精準洞察香港建設需求，投身工程機械貿易領域，積累了原始資本，隨后進軍采礦業與房地產行業。2002年，他抓住澳門賭牌開放機遇，涉足博彩業，打造銀河娛樂集團，并于2016年成為澳門“新賭王”，直至2024年底去世。

呂志和與夫人育有三子二女，分別是長子呂耀東、次子呂耀南、三子呂耀華、長女鄧呂慧瑜和次女呂慧玲。除嘉華國際集團有限公司和銀河娛樂集團外，其家族還擁有仕德福國際酒店集團、嘉華建材有限公司等企業，后者均為未上市企業或銀河娛樂集團全資附屬企業。在分配家產時，五個子女在企業所有權（O）、控制權（C）、管理權（M）三方面均得到妥善安排。

2012年，呂志和在接受媒體采訪時表示，會將集團業務按地區分配給各個子女。其中，長子呂耀東負責澳門業務，次子呂耀南負責美國業務，幼子呂耀華負責本港業務，長女鄧呂慧瑜負責酒店業務，次女呂慧玲負責公司行政工作。同時，呂耀東、呂耀華與鄧呂慧瑜分別在兩家公司交叉擔任執行董事與高管職務。

在企業所有權與控制權安排方面，呂志和家族通過信托和家族持股公司，將兩家主要上市公司的股權牢牢掌握在手中。以上市公司嘉華國際集團為例，呂志和去世前，家族持有66.80%的企業所有權（O），其中呂志和持有25.19%，呂耀東持有13.66%，呂耀華持有13.83%，鄧呂慧瑜持有14.13%。相應地，呂志和家族對企業的控制權（C）也為66.80%。從企業管理權（M）來看，呂志和擔任嘉華集團主席及董事總經理，呂耀東、呂耀華、鄧呂慧瑜擔任執行董事。

2024年末，呂志和去世。2025年二季度公布的最新嘉華國際集團年報顯示，“O—C—M”進行了部分調整。目前呂志和家族的企業所有權（O）為61.47%，其中呂耀東持有18.05%，呂耀華持有 18.30%，鄧呂慧瑜持有18.58%，三名子女持有股份均有增加。另外，作為機構的呂志和基金有限公司仍持有6.54%的股權，由呂耀東管理。從企業管理權（M）來看，呂耀東擔任集團主席，鄧呂慧瑜、呂耀華擔任集團聯席董事總經理。

呂志和家族所持有的另一家上市公司銀河娛樂集團的安排也類似。在呂志和去世前，銀河娛樂的“O—C—M”為：在企業所有權（O）方面，家族持有57.36%，其中呂志和持有51.09%，呂耀東持有 2.80%，呂耀華持有1.57%，鄧呂慧瑜持有1.90%。相應地，家族對企業的控制權（C）也為57.36%。從管理權（M）來看，呂志和擔任集團主席，呂耀東擔任副主席，鄧呂慧瑜擔任執行董事。

根據銀河娛樂的最新年報，目前呂志和家族持有銀河娛樂56.85%的所有權，其中呂耀東持有30.88%，鄧呂慧瑜持有19.22%，呂志和基金有限公司仍持有6.75%。從管理權來看，呂耀東擔任集團主席，呂耀東、鄧呂慧瑜、呂慧玲均擔任執行董事，呂慧玲負責集團人事及行政事務。

值得注意的是，所有傳承安排都在平靜祥和的氛圍中進行。無論是呂志和生前還是身后，整個家族都未因產業和財富傳承鬧出丑聞，這與第一代“賭王”何鴻燊人生最后歲月的情形形成鮮明對比。

“分工不分家”的內涵與要素

呂志和家族能夠實現家族產業的順利傳承，首先要歸功于清晰明確的股權架構，即家族企業的所有權和控制權均由家族掌控，這是實現家族企業“分工不分家”的前提條件。反之，若家族企業的主要股權不在家族手中，即企業本身并非家族資產，就很難針對這部分資產進行“分工不分家”的處理，因為需要更多考慮大股東的意愿。

呂志和家族通過信托和家族控股公司分別持有兩家上市公司的多數股份，處于主導地位；旗下其他企業均為未上市企業，家族處于絕對控股地位。這使得呂志和家族能主要依據內部意愿進行企業的股權傳承設計。

從其他家族企業傳承的經驗來看，清晰明確的股權架構也是重要保障。以泰國首富黃子明家族為例，黃子明祖籍廣東普寧，后隨父親前往泰國發展，家族以經營鐘表和燕窩起家，后多元化發展。在旗下各公司中，黃子明家族掌握的股權占比過半，企業決策能緊密圍繞家族整體意愿展開。黃子明共有六子五女，通過設立家族信托管理家族資金，其三個兒子分別控股家族鐘表、燕窩、地產三大系企業的股權，實現了“分工不分家”的傳承安排。

其次，“集體接班”的后代之間要有科學合理的職責分工。自現代企業誕生以來，治理、管理規模較大的企業一直是對人的能力和心智的極大考驗。隨著時代變化，企業業務愈發復雜，需要不斷轉型升級才能在激烈的市場競爭中生存。因此，掌管企業的家族繼承人必須具備相應能力和長期以此為職業的志趣；傳承家業時，也需考慮接班人具體情況，做出妥善的職權傳承安排。

呂志和對三子二女在家族企業的職權安排，就充分考慮了他們個人不同的專業背景、能力和興趣。

長子呂耀東畢業于加州大學伯克利分校土木工程與結構工程專業，畢業后回到香港，加入嘉華公司，協助父親開展房地產規劃與開發工作。銀河娛樂在澳門拓展路氹區度假村時，呂耀東發揮了重要作用，由他打理澳門博彩娛樂業務順理成章。

次子呂耀南在上世紀80年代根據父親安排，在美國發展酒店業，在呂志和競拍澳門博彩牌照時起到重要作用，后來接掌家族旗下的美國酒店業務。

三子呂耀華畢業于南加州大學工業及系統工程學專業，執掌香港的家族建筑業務。長女鄧呂慧瑜畢業于加拿大麥吉爾大學商業專業，接管澳門酒店業務。

可以說，呂志和對五個子女在家族企業的職位安排，與他們之前的專業和履歷基本吻合，是經過充分考慮和溝通的。

呂志和去世后，家族第二代成員在企業任職情況有一定變動，但未突破家族一代生前定下的框架。如長子呂耀東擔任嘉華國際與銀河娛樂兩家上市公司的主席，事實上接替父親成為家族二代領導人；鄧呂慧瑜與呂耀華在嘉華集團共同擔任董事總經理，呂耀南繼續在美深耕酒店業，呂慧玲在銀河娛樂負責集團人力和行政事務。

最后，緊密牢固的家族凝聚力是“分工不分家”傳承模式的靈魂。若沒有緊密牢固的家族凝聚力和向心力，即便有集中的所有權和合理的分工，隨著下一代兄弟姐妹之間企業經營理念分歧加大，精心構筑的傳承模式也會被打破，給家族和企業帶來傷害。

緊密牢固的家族凝聚力來之不易，需要整個家族幾十年的精心培育。一代企業家應在二代接班人童年時就有意識地培養他們對家人和家族事業的理解與認可，將“各有分工、彼此扶持”的理念貫徹在日常生活中，使其深入二代骨髓。等他們成年后，以此作為傳承原則才能順理成章。

呂家五個子女從小就介入家族企業相關事務，年幼時常去嘉華公司的采石場玩耍，能看到父親辛勤工作的場景，從而理解父親做生意的不易。這些兒時記憶啟蒙了家族成員對家庭的擔當和對企業的認同，也促使二代子女成年后均選擇與家族企業相關的專業，并在學成后積極投身家族事業。

然而，一個只關注自身利益的家族無法形成長久凝聚力，時間一長，必然家業與人心同時離散。唯有踐行利他主義，創造持久的社會價值，幫助家族贏得社會尊重與認可，家族凝聚力才可能真正持久。

呂志和家族對此有深刻理解，呂志和生前積極參與社會公益事業，自20世紀80年代起支持教育，共捐建了122所希望學校。2015年，他創立“呂志和獎——世界文明獎”，表彰在促進世界資源可持續發展、提升人類福祉方面作出杰出貢獻的個體或團體。

這一系列利他主義行為，對家族成員珍視家族榮譽、增強家族認同起到良好作用。近年來，呂志和家族重點關注公民教育和國情教育，連續6年冠名贊助澳門“銀娛澳門杯——青少年國情知識競賽”；銀河娛樂還計劃設立專項基金，培養年輕人愛國愛家的熱情。這些都提升了整個家族的價值體系和精神境界，更易得到家族后代持續認可。

增強家族凝聚力的另一種方式是挖掘和傳承家族文化。如閩南、潮汕地區家族的宗祠文化，通過向家族后代傳遞家族歷史與使命，增強家族成員的歸屬感與榮譽感，使家族成員成為企業發展的堅強后盾。

“分工不分家”需注意的問題

“分工不分家”的傳承模式雖有諸多優勢，但也需注意一些關鍵問題，首先是股權分配與利益平衡問題。

合理的股權分配與利益平衡是“分工不分家”得以順利執行的核心要素，但合理并非絕對的“一碗水端平”。除了要綜合考慮繼承人的能力、興趣，還需確保一家企業最終由一個人而非多個人說了算。《人民文摘》曾報道過浙江遠東皮革有限公司的案例，該公司曾是中國皮革業龍頭企業。創始人王大同創業初期，家庭成員團結一致，順利將企業發展壯大。2009年，企業年產值已達數億元。

為保障家族成員利益，王大同將股份分配給子女，其中負主要經營職責的大兒子占30%，其他三個兒女各占20%，王大同配偶獲得10%。在管理上也各有分工，大兒子主管銷售、二兒子主管生產、三兒子主管采購、女兒負責財務，王大同夫妻主要負責工廠后勤。

然而，看似平衡的分配未能避免企業分裂，大兒子與二兒子在管理理念上產生矛盾，大兒子希望獲得更多企業控制權，導致家族二代爭奪股權，最終家族內斗，企業一蹶不振。

此外，即使是被培養多年的繼承人，在復雜市場環境下，也可能在某一階段出現能力不勝任的情況。因此，多個潛在接班人之間較為便利地流轉股權成為必須，以確保更合適的接班人能掌控企業。

為確保家族企業穩定經營，不受每隔二三十年家族成員股權分配的影響，一般建議家族盡早引入信托機制。將部分股權放在信托中，使股份所有權和企業經營權分離，即使股權所有者改變，也只是信托文件更改和股份收益權轉移，不會影響企業經營。

龍湖地產創始人吳亞軍及其前夫蔡奎在離婚時分別設立家族信托，將兩人的龍湖地產股權分別放入各自信托中，使得無論是二人離婚時，還是獨生女蔡馨儀繼承家業時，都只涉及信托文件更改，企業經營保持穩定。

其次需要注意的是，家族成員之間的職責劃分必須清晰、合理，能夠形成合力，而非彼此掣肘。

若家族擁有多項產業，且各產業有較明確的業務范圍或區域劃分，類似呂志和家族的劃分方式，即不同企業與不同地區的業務由不同家族成員負責，較為妥當。若家族產業較為單一，則需更加注意家族成員間的職責劃分。

被“分工”的各個崗位要能最大化發揮繼承人的主導權和主動性，崗位之間不能有權責重合或不夠清晰之處。尤其是在業務拓展、資源分配、財務管理等方面，若職責不清，很容易引發成員之間的矛盾與沖突。

因此，執行“分工不分家”傳承方式的家族，應制定詳細的職責說明書，明確各成員在不同業務環節的權力與責任，確保工作有序開展，避免因職責模糊導致內耗。

近年來，隨著網絡直播興起，出現了一些家族企業二代成員參與直播、短劇，甚至做“網紅”等現象。這些二代成員通常不是家里唯一的孩子，整個家族企業也尚未進入二代接班的實質階段。他們做“網紅”可理解為在接班過程中的一種探索：如果“分工不分家”是大勢所趨，自己在企業中扮演的角色能否是網紅代言人或首席主播？

家族企業傳承本身是一個長期的社會化過程，在商業環境日新月異、新的營銷獲客方式層出不窮的當下，“網紅”二代們的探索整體而言積極有益。

最后，“分工不分家”既要注意家族成員與團隊協作問題，也要關注企業的創新能力。前者需要家族繼承人盡早參與家族業務，熟悉公司人事，為之后的團隊協作打好基礎；后者則需要家族成員特別留意，不要因強調家族傳統而固步自封，要積極關注行業動態與技術創新趨勢，在分工協作中引入新的理念與方法，適時調整企業戰略與業務布局，如加大研發投入、拓展新興市場等，確保企業在傳承中不斷創新發展。

獨生子女家庭如何借鑒

家族企業“分工不分家”的案例大多發生在多位子女的商業家庭，而中國內地新一代家族企業中，不少繼承人都是獨生子女。這種情況下，是否還有可能踐行“分工不分家”的傳承理念？

答案是肯定的。

首先，可以借鑒家族企業的股權設置。從中華文化傳統來看，獨生子女傳承時，股權往往從一代直接傳承給二代子女。在亞洲文化語境中，這種傳承方式常被視為天經地義，但其實存在較高風險。

以山西海鑫集團為例，創始人李海倉因故去世后，在其父李春元指導下，54%的公司股權由李海倉的兒子李兆會繼承，同時李兆會出任海鑫集團董事長一職。

這樣的股權劃分，使當時還缺乏商業管理經驗的李兆會，一夕之間被推上擁有近萬名員工、資產40億元的山西最大民營企業掌門人職位，不僅給他本人造成巨大壓力，也對其他為公司做出突出貢獻的家族成員造成傷害，進而埋下家族分裂、公司破產的種子。

如果當時借鑒“分工不分家”的思路，將家族股份的所有權轉移到信托或家族控股公司中，將李兆會設立為信托股份的受益人，同時請合適的家族成員或職業經理人來管理、運營企業，或許海鑫集團不會快速走向衰落。

其次是可以借鑒“分工不分家”中的“分工”理念。

獨生子女繼承企業產權無可厚非，但企業發展需要其他股東、公司老臣和職業經理人的合力支持才能壯大。家族在做傳承方案時，既要考慮非家族力量在企業的分工，讓他們發揮所長，也需在各個環節設計上照顧他們的利益和位置，尤其是在股份上要留有余地，讓合適的人有機會成為企業股東，從而形成合力，促進企業長遠發展。