8月25日晚間，綠茶集團(tuán)（下稱“綠茶”）發(fā)布了上半年中期業(yè)績報(bào)告。

2024年以來，餐飲行業(yè)整體進(jìn)入“hard模式”，在消費(fèi)復(fù)蘇不及預(yù)期、人力成本攀升、行業(yè)競爭激烈等多重壓力的艱難經(jīng)營狀態(tài)下，多家餐飲企業(yè)發(fā)出盈利預(yù)警，作為“初代網(wǎng)紅餐廳”的綠茶卻逆勢走出了一條上升之路。

孫婉秋攝

外賣業(yè)務(wù)增長74.2%

今年上半年，綠茶實(shí)現(xiàn)收入22.9億元，同比增長23.1%；期內(nèi)利潤2.34億元，相較去年同期上漲34.1%；本公司權(quán)益股東應(yīng)占期內(nèi)利潤為2.34億元，增長34.0%。經(jīng)調(diào)整凈利潤為2.51億元，增長40.4%。

根據(jù)中報(bào)來看，綠茶的利潤增加主要得益于門店網(wǎng)絡(luò)持續(xù)擴(kuò)張帶來的收入增加以及經(jīng)營效率提升導(dǎo)致門店盈利能力增加。

截至6月底，綠茶線下餐廳數(shù)量達(dá)502家，覆蓋香港特別行政區(qū)和所有一線城市、15個新一線城市、31個二線城市以及91個三線及以下城市。灼識咨詢報(bào)告顯示，在國內(nèi)休閑中式餐飲品牌中，綠茶餐廳全國門店數(shù)量位居第三，收入規(guī)模排名第四。

502家門店量和去年底相比，增加了37家。門店數(shù)量增加也讓綠茶上半年餐廳經(jīng)營收入由去年同期的15.53億元增長至17.58億元。

實(shí)際上，2023年以來綠茶一直在加速網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張。公司內(nèi)部將華東、廣東和華北三大經(jīng)濟(jì)中心視為核心市場，試圖在區(qū)域內(nèi)建立起優(yōu)勢地位，上述三大區(qū)域也構(gòu)成了綠茶的業(yè)績重鎮(zhèn)。截至6月底，綠茶正在華東、廣東、華北的餐廳數(shù)分別為176家、87家和63家，合計(jì)326家，占比餐廳總數(shù)的65%。收入貢獻(xiàn)更為直觀，達(dá)到68%。

雖然門店持續(xù)擴(kuò)張，但單店盈利能力并未下降。

上半年，綠茶門店日均銷售額2萬，人均消費(fèi)由去年同期的58.1元微降至55.5元，整體翻臺率從3.05提升至3.1。

從收入結(jié)構(gòu)看，一個顯著變化在于綠茶捕捉到外賣市場機(jī)會，外賣業(yè)務(wù)正在成為其業(yè)績增長第二大曲線。

綠茶的收入主要包括餐廳經(jīng)營、外賣業(yè)務(wù)和其他業(yè)務(wù)，上半年上述三項(xiàng)業(yè)務(wù)分別實(shí)現(xiàn)收入17.58億元、5.24億元和0.08億元，全部上漲，其中外賣業(yè)務(wù)增幅更是高達(dá)74.2%，受此影響綠茶收入結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，餐飲經(jīng)營收入占比降至76.7%，外賣業(yè)務(wù)提升至22.9%。

實(shí)際上，去年綠茶開始推行“品質(zhì)外賣增長策略”，為了在同質(zhì)化、低質(zhì)化突出的外賣市場殺出重圍，其打出爆款菜研發(fā)、數(shù)字化運(yùn)營和“質(zhì)價比”定位的組合拳，專門為外賣場景設(shè)計(jì)了一系列套餐，通過會員系統(tǒng)分析消費(fèi)數(shù)據(jù)，動態(tài)調(diào)整外賣菜單。

相較于業(yè)績提升，綠茶出海的表現(xiàn)及未來預(yù)期更值得被關(guān)注，某種程度上這部分業(yè)務(wù)直接影響了其未來發(fā)展軌跡和想象空間。

吳典攝

不到一年在香港開店7家

截至6月底，綠茶在香港門店達(dá)5家，而最新這個數(shù)字已經(jīng)增長為7家。

進(jìn)入香港市場，是天時地利的結(jié)果。

綠茶集團(tuán)副總裁及海外事業(yè)部負(fù)責(zé)人陶冶在接受《國際金融報(bào)》記者采訪時表示，2023年國內(nèi)餐飲市場已從疫情中顯著恢復(fù)，綠茶國內(nèi)門店經(jīng)營數(shù)據(jù)回暖，現(xiàn)金流和盈利能力逐步修復(fù)，經(jīng)營向好讓公司重啟了此前擱置的上市計(jì)劃，7億多港元的募資中半數(shù)以上用于擴(kuò)展餐廳網(wǎng)絡(luò)，不僅為綠茶的海外發(fā)展提供了“充足彈藥”（外幣資金），也解決了出海過程中常見的外匯管制和資金出境難題。

也是這一年，陶冶正式加入綠茶負(fù)責(zé)海外事業(yè)部，他迅速搭建起了一支專業(yè)高效的隊(duì)伍，在創(chuàng)始人王勤松判斷此時是“理性決策的時間點(diǎn)”后，陶冶的團(tuán)隊(duì)讓出海從構(gòu)想變?yōu)榭蓤?zhí)行的戰(zhàn)略。

香港，這座全球餐飲競爭最激烈的市場之一，曾讓無數(shù)品牌望而卻步。

陶冶將其視為“最好的試金石”，“這里離大陸近，飲食文化相通，卻又具備國際化市場的所有特質(zhì)，是打磨出海模型的理想實(shí)驗(yàn)室。”他在這樣競爭激烈的環(huán)境里看到了能力鍛造的價值，“如果能在香港活下來，我們就有能力走進(jìn)更多國際市場。”

現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)冰冷而具體：租金約莫是內(nèi)地的5倍，人工將近4倍，裝修成本高出3倍……

不僅如此，近年來港人北上消費(fèi)火熱，廣東作為綠茶餐廳較早布局的區(qū)域之一，僅深圳一城便有近40家綠茶餐廳，當(dāng)用戶人均60元便可在深圳享受一頓綠茶時為何要在香港溢價體驗(yàn)？

綠茶開始解題。

它將首店選在銅鑼灣，這是全球頂級商圈之一。在陶冶看來，首店選址戰(zhàn)略意義大于絕對的生意考量，需要具備“示范效應(yīng)”和“品牌展示”功能，作為香港乃至亞洲的“商業(yè)心臟”，銅鑼灣能最大程度地吸引媒體、投資人和消費(fèi)者的目光，為品牌造勢。事后證明，這一選址確實(shí)加強(qiáng)了投資人對綠茶的真切感知，門店大排長龍讓他們看到了綠茶餐廳的境外生存能力。

確定選址后，綠茶將香港首店面積壓縮至內(nèi)地標(biāo)準(zhǔn)的一半，通過優(yōu)化動線設(shè)計(jì)維持同等餐位數(shù)量；裝修上采用"高舉高打"策略，風(fēng)清竹影等江南意象融入門店空間，這種文化賦能的空間美學(xué)，不僅降低了品牌認(rèn)知成本，更在香港同質(zhì)化的餐飲環(huán)境中形成差異化競爭力。

為了香港人吃到獨(dú)屬于此的綠茶味道。綠茶請來米其林星廚俞斌聯(lián)合研發(fā)了本地化菜單，文火小牛肉、蔥香脆皮烤鴨一道道港式限定菜，讓綠茶香港菜單與內(nèi)地重合率不到50%。

當(dāng)裝修、菜品準(zhǔn)備完善后，綠茶在定價上祭出了“相對性價比”策略，160港元左右的人均消費(fèi)較本地同類餐飲低約30%。不僅如此，還因地制宜調(diào)整了運(yùn)營節(jié)奏，把菜單更迭周期壓縮至“每月小上新、三月大更換”，遠(yuǎn)快于香港本地餐廳更換菜單的節(jié)奏。通過實(shí)時銷售數(shù)據(jù)與客戶反饋，不斷試錯、迭代，慢慢摸準(zhǔn)當(dāng)?shù)厝丝谖丁?/p>

一套組合拳下來，綠茶在香港市場一炮打響。

相較于艱難的0到1破冰之旅，1到10的擴(kuò)張快速而順利。

沒有簡單復(fù)制，從第二家店開始，陶冶將選址策略回歸到“生意角度”，人口密度、基數(shù)以及消費(fèi)能力成為重要參考指標(biāo)，明確主抓本地日常消費(fèi)客群，于是綠茶門店拓展至大圍，觀塘，黃竹坑，屯門等區(qū)域的核心社區(qū)據(jù)點(diǎn)和商業(yè)中心。

陶冶以屯門店為例，盡管遠(yuǎn)離傳統(tǒng)游客區(qū)，但憑借50萬人口的消費(fèi)支撐，生意潛力依然巨大。

不到一年時間，綠茶在香港門店量達(dá)到7家，單店月均銷售額超過200萬港元，坪效達(dá)內(nèi)地的3-4倍。

在成本高地種出盈利土壤后，綠茶發(fā)現(xiàn)香港市場的深度和潛力比最初預(yù)想的更大，雖然對香港市場的預(yù)期容量在“20多家左右”，陶冶和他的團(tuán)隊(duì)并不追求絕對的開店速度，堅(jiān)持只進(jìn)優(yōu)質(zhì)商場，他說“有好的商場才會進(jìn)，”愿意等待合適的物業(yè)機(jī)會。據(jù)其透露，今年綠茶在香港門店量會達(dá)到10家。

左宇攝

出海目標(biāo)或?qū)⑻崆斑_(dá)成

攻下香港這個橋頭堡后，綠茶決定開啟一場更具野心的國際化征程，他們以香港為起點(diǎn)，短短一年間編織出覆蓋東南亞的擴(kuò)張網(wǎng)絡(luò)。

按照規(guī)劃，8月底新加坡首店開業(yè)后，9月綠茶餐廳將登陸泰國，年底前澳門與馬來西亞首店也將相繼亮相，全年海外門店數(shù)量將達(dá)15家，遠(yuǎn)超此前計(jì)劃的進(jìn)度。

按照這個速度，原計(jì)劃2024-2027年開設(shè)30家海外餐廳的目標(biāo)，有望提前至2026年完成。

出海實(shí)質(zhì)上是一家公司國際化能力體系的構(gòu)建過程。

綠茶選擇苦練供應(yīng)鏈體系和人才戰(zhàn)略基本功。

供應(yīng)鏈上，綠茶突破“標(biāo)準(zhǔn)化迷信”，轉(zhuǎn)向“靈活性優(yōu)先”原則。據(jù)陶冶介紹，香港門店依托深圳供應(yīng)鏈基地實(shí)現(xiàn)部分核心食材當(dāng)日直達(dá)，同時逐步提升本地采購比例以降低物流成本；針對新加坡、泰國等新市場，則根據(jù)食材特性調(diào)整供應(yīng)結(jié)構(gòu)，如泰國門店將海鮮類菜品占比提升至35%以上，充分利用當(dāng)?shù)刭Y源稟賦。這種彈性供應(yīng)鏈模式，既保障了核心產(chǎn)品品質(zhì)穩(wěn)定，又降低了對單一供應(yīng)渠道的依賴。

人才戰(zhàn)略上，綠茶體系內(nèi)核心團(tuán)隊(duì)輸出品牌運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，本地餐飲人才提供市場落地支持，具備國際化視野的跨界人才負(fù)責(zé)模式創(chuàng)新，這一“鐵三角”架構(gòu)有效破解了海外人才壁壘，在新加坡“12個本地用工換1個中國簽證”的政策下，仍能順利運(yùn)營。

對于海外拓店，綠茶有著清晰的戰(zhàn)略邏輯——"由近及遠(yuǎn)、由易到難"的圈層滲透。

東南亞作為第一圈層，憑借文化親緣性與華人基礎(chǔ)成為現(xiàn)階段拓展重點(diǎn)；已進(jìn)入談判階段的日本市場屬于第二圈層；第三圈層的歐美市場雖多次考察，但需等待團(tuán)隊(duì)能力與本地化經(jīng)驗(yàn)積累成熟后再行突破。陶冶總結(jié)，“圈層越向外，需要做出的改變越大。”

中餐出海歐美，需要回答兩個問題，一是做誰的生意，二是堅(jiān)守菜品純正還是尋求本地適配，這兩個問題的答案也決定了企業(yè)的目標(biāo)和行為。

“我們漂洋過海，不是為了在唐人街開店，”陶冶反問，“如果只是在海外做華人生意，那為什么不在國內(nèi)多開幾家店？”他不滿足于海外華人對家鄉(xiāng)口味的情感依賴，試圖探索出一條不同于傳統(tǒng)中餐出海的道路：不是簡單復(fù)制國內(nèi)模式，也不止步于華人街圈層生意，而是通過文化賦能、運(yùn)營本地化和組織搭建，嘗試真正打入主流市場。

這條路注定艱難，卻可能重新定義“中式餐飲全球化”的內(nèi)涵——不再只是舌尖上的征服，更是一種飲食、文化、美學(xué)和商業(yè)模式的系統(tǒng)輸出。

當(dāng)被問及“怎樣才算出海成功，”陶冶給出了雙重標(biāo)準(zhǔn)：“生意維度達(dá)成運(yùn)營指標(biāo)，文化維度獲得當(dāng)?shù)卣J(rèn)同。”