手握千萬元資金，也未必能成為海底撈的加盟商。

海底撈對(duì)加盟商的要求是：錢多，有資源，高度認(rèn)可海底撈的文化，且不參與門店管理。

自2024年3月開放加盟渠道以來，海底撈的加盟事業(yè)部稱，在過去一年收到超2萬份加盟申請(qǐng)，但加盟事業(yè)部人力有限，加之海底撈實(shí)行三輪篩選機(jī)制，截至2024年底，海底撈僅新開出3家加盟店，另有10家加盟店由直營(yíng)店轉(zhuǎn)換而來。

5月27日，海底撈董事局副主席周兆呈飛到廣州，面試當(dāng)?shù)匾晃粷撛诩用松獭Ｖ苷壮适呛５讚萍用藰I(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人。他告訴經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)，海底撈不是轉(zhuǎn)向加盟，而是引入加盟，“海底撈負(fù)責(zé)加盟業(yè)務(wù)的部門命名為‘加盟事業(yè)部’，這足以表明，（公司）內(nèi)部將加盟視為一項(xiàng)重要事業(yè)”。

在經(jīng)歷2024年“以價(jià)換量”的策略后，海底撈的營(yíng)收和凈利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)個(gè)位數(shù)增長(zhǎng)，但其中一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)——翻臺(tái)率重回4次/天以上。這意味著海底撈重新達(dá)到內(nèi)部設(shè)定的拓店標(biāo)準(zhǔn)。如何拓展門店成為管理團(tuán)隊(duì)的新課題。

海底撈2024年財(cái)報(bào)顯示：三線及以下城市正成為發(fā)展的新動(dòng)力。面對(duì)熟人經(jīng)濟(jì)以及陌生的市場(chǎng)，借助有資金、有資源的加盟商，成為海底撈破解困境的解法。

過去兩年間，眾多堅(jiān)守直營(yíng)模式的餐飲品牌，如喜茶、奈雪的茶、太二酸菜魚、老鄉(xiāng)雞、陳香貴等，紛紛開放加盟業(yè)務(wù)。經(jīng)歷疫情后，一批曾強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化與品牌的餐飲企業(yè)也走上了輕資產(chǎn)路線。蜜雪冰城、古茗等新茶飲品牌，不僅通過加盟模式快速拓店，還成功上市。正如周兆呈所說，加盟正在去掉“污名化”。

作為擁有1400多家直營(yíng)門店、以服務(wù)聞名的餐飲行業(yè)領(lǐng)軍者，海底撈在謀劃加盟模式之初，便頻繁被外界追問：如何確保加盟店的服務(wù)品質(zhì)與直營(yíng)店保持一致？

一邊是發(fā)展的需求，一邊是基因的保持，海底撈給出的解決方案是：強(qiáng)托管制。海底撈不僅嚴(yán)禁加盟商直接向店長(zhǎng)下達(dá)指令，加盟商若有需求，需向加盟事業(yè)部反饋；還將“先買老店”設(shè)為加盟的必要前置條件。

在經(jīng)歷2020年大量開店、2021年批量關(guān)店、2024年探索新店型的“紅石榴計(jì)劃”之后，海底撈直營(yíng)門店數(shù)量在過去一年仍是負(fù)增長(zhǎng)。在擴(kuò)張效率和品牌調(diào)性之間，加盟模式正在考驗(yàn)海底撈的管理平衡術(shù)。

成為加盟商，先買個(gè)老店

若想加盟海底撈，加盟商需要先“買”下一家老店。

“買”的內(nèi)容包括海底撈此前開店支付的房租、裝修、設(shè)備等全部成本，此外還包括海底撈特有的師徒制和分紅制下產(chǎn)生的人員激勵(lì)費(fèi)用。

在海底撈看來，需要接手的雖是現(xiàn)成運(yùn)營(yíng)的門店，但對(duì)加盟商而言，其資金和權(quán)責(zé)等同于開設(shè)一家新店——只是這家店已度過爬坡期，進(jìn)入穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)階段。

三位加盟申請(qǐng)者告訴經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)，資料通過審核后，海底撈主動(dòng)聯(lián)系了他們，提出需要在1年內(nèi)完成2項(xiàng)任務(wù)：除了接手老店，還要開1家新店。這有別于餐飲行業(yè)更廣泛存在的新店加盟模式。

海底撈為何要求加盟商必須先接手老店？

在周兆呈看來，老店更像是加盟商的“實(shí)戰(zhàn)教材”，通過歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，加盟商能清晰看到一家門店是如何經(jīng)歷爬坡期、積累客源直至成熟的。對(duì)海底撈來說，憑借加盟商的人脈、市場(chǎng)熟悉度等本地資源，可以為老店引入新客群，激活老店的增長(zhǎng)潛力。

周兆呈介紹了海底撈的加盟商畫像：除專業(yè)餐飲從業(yè)者轉(zhuǎn)型的加盟商外，還有自有物業(yè)型加盟商，以中小地產(chǎn)商為主，既能招商又可自主運(yùn)營(yíng)；行業(yè)轉(zhuǎn)型投資者，更多來自地產(chǎn)、建筑等領(lǐng)域的資金雄厚者；此外還包括專業(yè)投資機(jī)構(gòu)，單純把海底撈門店當(dāng)作投資標(biāo)的。

在龍策餐飲智庫(kù)戰(zhàn)略顧問田廣利看來，買老店其實(shí)有利于加盟商，因?yàn)榍罢叩臄?shù)據(jù)是透明的，財(cái)務(wù)不合適可以不買。目前，海底撈每家門店都有單獨(dú)的估值，門店價(jià)格因經(jīng)營(yíng)狀況存在差異。周兆呈說，海底撈會(huì)綜合翻臺(tái)率、營(yíng)業(yè)收入等指標(biāo)進(jìn)行估值，如高翻臺(tái)率門店的資產(chǎn)價(jià)值更高。

事實(shí)上，買老店在國(guó)外餐飲圈并非新鮮做法。以美國(guó)為例，美國(guó)餐飲品牌的單店交易是成熟市場(chǎng)，中介體系也相對(duì)完善，物業(yè)通常會(huì)提供10年長(zhǎng)約與排他條款，因此可以明確測(cè)算單店的未來營(yíng)收，門店估值也更清晰。但中國(guó)商場(chǎng)允許多品牌共存，競(jìng)爭(zhēng)更為激烈，門店的發(fā)展不是一道簡(jiǎn)單的算術(shù)題。

國(guó)內(nèi)餐飲市場(chǎng)更常見的加盟做法是開新店。此外，開一家火鍋門店的成本也正在降低：傳統(tǒng)單店投資在300萬—500萬元，現(xiàn)有餐飲經(jīng)營(yíng)者可通過爆改舊店，如保留硬裝、更換招牌和軟裝等做法，大幅縮減成本與工期。

值得注意的是，海底撈要求加盟商具備1000萬元以上的資金實(shí)力。“但如果只有1000萬元，基本沒機(jī)會(huì)。”首輪遭遇淘汰的一位申請(qǐng)者說。

強(qiáng)托管制度

除了要買老店，加盟商的話語權(quán)也被海底撈劃定了明確的邊界。

由于海底撈采用的是強(qiáng)托管加盟體系，所有運(yùn)營(yíng)仍由海底撈掌控，加盟商無需參與選址、招聘、日常管理等事務(wù)。

按照海底撈的規(guī)則，加盟店在運(yùn)營(yíng)流程、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、供應(yīng)鏈、品牌營(yíng)銷、人員培訓(xùn)及績(jī)效考核等全環(huán)節(jié)，均與直營(yíng)店保持一致。門店員工也由海底撈統(tǒng)一管理，店長(zhǎng)由海底撈選派資深經(jīng)理?yè)?dān)任，全權(quán)負(fù)責(zé)招聘與培訓(xùn)。

加盟商不得直接干預(yù)門店運(yùn)營(yíng)，店長(zhǎng)也無需向加盟商匯報(bào)，所有問題需通過加盟事業(yè)部協(xié)調(diào)解決。加盟店與直營(yíng)店唯一的區(qū)別僅在于投資主體不同。

即便開新店，加盟商可提交選址建議，但最終決定權(quán)仍在海底撈。

周兆呈說，這種模式的目的是讓消費(fèi)者無法區(qū)分加盟店與直營(yíng)店。為此，海底撈拒絕公開加盟店名單。

對(duì)潛在加盟商來說，他們更關(guān)心的一個(gè)問題是：成為海底撈加盟商的收益究竟如何？

海底撈方面稱，明確不承諾保本或固定收益；若門店經(jīng)營(yíng)困難，海底撈會(huì)針對(duì)性分析問題并提供運(yùn)營(yíng)支持，而非資金兜底。

當(dāng)被問到“大部分理財(cái)產(chǎn)品收益率約5%，加盟商的實(shí)際年收益率是否超過5%”時(shí)，周兆呈給出了肯定的答復(fù)，但拒絕透露具體收益率。他表示，不同門店的位置不同，收益率難以統(tǒng)一計(jì)算。

東吳證券研報(bào)顯示，海底撈門店的回本周期約為3年。換言之，投入1000萬元大概3年能收回成本。田廣利計(jì)算，減去管理費(fèi)，經(jīng)過3年回本期后，加盟商的年化收入能在20%左右，大部分海底撈的門店是盈利的，才能吸引加盟商。

面對(duì)申請(qǐng)者，周兆呈最關(guān)心對(duì)方能否理解海底撈的文化，這決定著加盟商與海底撈能同行多遠(yuǎn)。

海底撈的加盟篩選有三輪面試，最后一關(guān)是與核心高管面對(duì)面溝通。

一位準(zhǔn)加盟商在面試時(shí)建議海底撈“降本增效”。聽到這點(diǎn)，周兆呈便認(rèn)為該加盟商不適合海底撈，“如果考核門店省錢，可能會(huì)出現(xiàn)偷工減料、克扣員工等情況，這與海底撈對(duì)員工好、對(duì)顧客好的長(zhǎng)期理念是相悖的”。

2021年，時(shí)任海底撈CEO的楊利娟曾說過，海底撈最核心的競(jìng)爭(zhēng)力是人。海底撈創(chuàng)始人張勇也有個(gè)著名的內(nèi)部觀點(diǎn)：?jiǎn)T工在外面看到老人摔倒，放心去扶，公司兜底。周兆呈用這些例子試圖說明，海底撈對(duì)員工的要求不是“服務(wù)好”，而是“做好人”。

“我們要求員工做到8個(gè)字：恰如其分，與人為善。比如顧客不舒服，員工主動(dòng)端紅糖水——這不是機(jī)械服務(wù)，而是將心比心。”在周兆呈看來，如果加盟商理解不了這種理念，第三輪面試就會(huì)被刷掉。

海底撈在KPI上曾栽過跟頭。海底撈曾規(guī)定“戴眼鏡的顧客必須給眼鏡布”“水杯不能空”，結(jié)果鬧出笑話：有的客人說不用手機(jī)套，服務(wù)員非要偷偷給套上，因?yàn)椴贿@么做就要扣分。如今，海底撈不設(shè)死板KPI，管理要求更精細(xì)。

因此，海底撈也沒有設(shè)開加盟店的KPI。周兆呈說，如果硬性規(guī)定“今年開200家”，任務(wù)分到區(qū)域就容易變形，有的地方明明市場(chǎng)飽和了還得硬開。海底撈的做法是，讓區(qū)域自主申報(bào)：潛力大的區(qū)域多開，飽和區(qū)域少開。

在火鍋行業(yè)，海底撈是唯一采用強(qiáng)托管制度的品牌，這種模式常見于高端酒店行業(yè)。

田廣利稱，從賬面看，海底撈不缺資金，做加盟業(yè)務(wù)，更想借助加盟商的能力和資源，以低風(fēng)險(xiǎn)、小投入的方式快速開店、擴(kuò)張市場(chǎng)。目前，采取強(qiáng)托管式加盟，開店數(shù)量不多、速度較慢，這并非其真正想要的結(jié)果，只是迫不得已的探索。“若放手讓加盟商自主運(yùn)營(yíng)，服務(wù)質(zhì)量必然明顯下降，不僅影響加盟店生意，還會(huì)傷害品牌。”田廣利說。

劍指三線及以下市場(chǎng)

收到2萬份申請(qǐng)，但大半年時(shí)間僅開出13家加盟餐廳，其中10家還是直營(yíng)店轉(zhuǎn)加盟的模式，這樣的加盟速度與尋求增長(zhǎng)的現(xiàn)實(shí)壓力形成不小的反差。

對(duì)比行業(yè)數(shù)據(jù)，其他品牌的開店速度明顯更快：百勝中國(guó)2024年加盟店凈新增512家，瑞幸咖啡2024年新開6092家門店，蜜雪冰城2024年凈新增門店8914家。

對(duì)此，周兆呈解釋，審核一家加盟商到接手老店的流程需耗時(shí)大半年，加之海底撈人手有限且需匹配合適加盟商，因此進(jìn)展緩慢。

海底撈的“謹(jǐn)慎”源于慘痛教訓(xùn)。2020年，張勇誤判疫情形勢(shì)，認(rèn)為疫情會(huì)很快結(jié)束，繼而開啟了激進(jìn)的開店計(jì)劃。那一年，海底撈平均每天新開1.49家，餐廳總數(shù)從2019年的768家猛增至1298家。

到了2021年，疫情反復(fù)導(dǎo)致消費(fèi)市場(chǎng)持續(xù)低迷，新開門店未達(dá)預(yù)期營(yíng)收，海底撈最終巨虧41.6億元。無奈之下，海底撈不得不關(guān)停約300家門店止損，計(jì)提的減值損失超過36.5億元。

2023年凈利潤(rùn)創(chuàng)下新高后，2024年，海底撈的增長(zhǎng)再度放緩。盡管2024年?duì)I收在2023年基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，但相較于2023年33.66%的增幅，2024年僅微增3.1%。2024年，海底撈推出“以價(jià)換量”策略，日均客流量超110萬人次，較上年增長(zhǎng)4.5%。這也帶動(dòng)翻臺(tái)率升至4.1次/天，為近5年最高水平，但距離疫情前2019年4.8次/天仍有差距。

在海底撈內(nèi)部，“翻臺(tái)率4”被視為榮枯線，達(dá)到4以上即可開新店。但周兆呈強(qiáng)調(diào)，翻臺(tái)率達(dá)到4前不會(huì)大規(guī)模擴(kuò)店，即便達(dá)到4，也不會(huì)立即啟動(dòng)大規(guī)模擴(kuò)張。

事實(shí)上，海底撈不僅沒有大規(guī)模拓店，自營(yíng)門店數(shù)量還在縮減。2024年，海底撈全年關(guān)閉或搬遷70家餐廳。其中，一線城市自營(yíng)門店從上年的232家減至220家；二線城市自營(yíng)門店從538家減至531家；僅三線及以下城市和港澳臺(tái)地區(qū)的門店數(shù)量保持不變。

除主品牌外，海底撈也在探索新品牌。2024年，海底撈推出“紅石榴計(jì)劃”，試圖在火鍋主業(yè)外培育第二品牌以尋找新增長(zhǎng)點(diǎn)。截至年末，通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)已創(chuàng)立焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)印⒒鹧婀佟⑿∴嘶疱伒?1個(gè)餐飲品牌，合計(jì)74家門店，覆蓋正餐、簡(jiǎn)餐、快餐等多種消費(fèi)場(chǎng)景。

雖然子品牌增速遠(yuǎn)超主品牌，但收入占比僅1.1%。門店之外，海底撈調(diào)味品及食材銷售收入下滑明顯，2024年同比下降27%。外賣業(yè)務(wù)收入從上年的1.05億元增至1.25億元，增幅20.4%，主要得益于2023年下半年推出的“一人食”精品快餐業(yè)務(wù)。

火鍋主業(yè)度過高速發(fā)展期后，海底撈急需尋求增量。疫情后數(shù)據(jù)顯示，其三線及以下城市營(yíng)收持續(xù)增長(zhǎng)且占比不斷提升。盡管數(shù)量不高，加盟仍被視為海底撈破局的關(guān)鍵解法。

周兆呈透露，在2萬份加盟申請(qǐng)中，70%來自三線及以下城市，這正是海底撈重點(diǎn)開拓的市場(chǎng)。海底撈2024年財(cái)報(bào)顯示，二三線城市門店業(yè)績(jī)比一線城市高出1倍多，三線以下城市收入占比已超40%。

然而，大品牌在拓展低線市場(chǎng)時(shí)，往往面臨更大阻礙。

一位新茶飲經(jīng)銷商稱，外來品牌在三線以下城市布局時(shí)，很難獲取優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位，好位置多被本地“關(guān)系戶”占據(jù)，且小城市物業(yè)更傾向本地品牌，租金體系不透明，外來品牌容易踩坑。

此時(shí)，熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的優(yōu)質(zhì)加盟商的價(jià)值開始凸顯，他們能幫助海底撈打開區(qū)域市場(chǎng)。

“盲目擴(kuò)張的事情肯定會(huì)發(fā)生，一旦整合好現(xiàn)在的門店，我還會(huì)擴(kuò)張，因?yàn)檫@是我的使命。”張勇曾在2021年如此表態(tài)。

如今，“如何擴(kuò)張”正成為海底撈發(fā)展的新課題。田廣利分析稱，海底撈管理層認(rèn)為一二線門店已趨飽和，自主擴(kuò)張三線及以下市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)過高（包括商業(yè)之外的隱性風(fēng)險(xiǎn)），因此選擇招募本地加盟商（“地頭蛇”）來分?jǐn)偞祟愶L(fēng)險(xiǎn)。

盡管收到2萬份申請(qǐng)，周兆呈稱，海底撈不可能開出2萬家加盟店。

為何有錢人愿意選擇海底撈？

“就想找個(gè)大品牌，托管模式省心。”一位申請(qǐng)者說。

也有人打退堂鼓。一位通過首輪篩選的申請(qǐng)者發(fā)現(xiàn)海底撈在當(dāng)?shù)貐^(qū)域新開了直營(yíng)店，他判斷市場(chǎng)空間受限，便放棄了。

一位加盟過多家火鍋品牌的加盟商稱，他不會(huì)加盟海底撈，“海底撈覺得自己穩(wěn)賺不賠，但火鍋行業(yè)已極其內(nèi)卷，競(jìng)爭(zhēng)白熱化。強(qiáng)托管模式下，加盟商看似省心，但若海底撈決策失誤，最終買單的還是真金白銀投入的加盟商”。

|對(duì)話|

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：海底撈為什么要啟動(dòng)加盟模式？決策是如何形成的？

周兆呈：過去31年來，海底撈始終以直營(yíng)為主，但從未停止過對(duì)加盟模式的思考。

直營(yíng)和加盟都是成熟的商業(yè)模型，何時(shí)選擇哪種模式，取決于企業(yè)的戰(zhàn)略傾向、外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境及發(fā)展目標(biāo)等因素。比如，有些品牌初創(chuàng)一兩年就通過加盟模式快速擴(kuò)張，因?yàn)榧用四Ｊ降馁Y本壓力遠(yuǎn)小于直營(yíng)模式。

事實(shí)上，幾年前，公司高層就開始非正式討論加盟市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)。但有兩個(gè)外部因素促使我們認(rèn)為時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟。一是頭部餐飲品牌的示范效應(yīng)。過去幾年，部分優(yōu)秀餐飲品牌（尤其是茶飲行業(yè)）通過加盟實(shí)現(xiàn)了良性發(fā)展，在資本市場(chǎng)也表現(xiàn)亮眼，證明加盟模式可以與品牌的長(zhǎng)期價(jià)值兼容。二是市場(chǎng)認(rèn)知的修正。此前，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)對(duì)加盟存在“割韭菜”等認(rèn)知誤解，但頭部品牌的成功讓社會(huì)對(duì)加盟的認(rèn)知更客觀。本質(zhì)上看，加盟是很成熟的商業(yè)模型，關(guān)鍵在于企業(yè)如何運(yùn)營(yíng)。

從內(nèi)部看，海底撈在一二線城市的直營(yíng)布局已相對(duì)飽和，向下沉市場(chǎng)或低線城市滲透時(shí)，直營(yíng)模式的效率瓶頸逐漸顯現(xiàn)。直營(yíng)拓展依賴公司團(tuán)隊(duì)和門店經(jīng)理，覆蓋范圍有限。海底撈開放加盟后，申請(qǐng)超過2萬份，其中不乏當(dāng)?shù)匚飿I(yè)資源的持有者，這正是直營(yíng)體系難以觸達(dá)的優(yōu)質(zhì)資源。加盟模式能高效撬動(dòng)下沉市場(chǎng)的人脈、物業(yè)等資源，提升擴(kuò)張效率。因此，當(dāng)公司明確向低線城市發(fā)展的戰(zhàn)略后，加盟模式很自然地成為了補(bǔ)充選擇。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：決定是否開放加盟，內(nèi)部是否經(jīng)過了激烈討論？

周兆呈：在決策過程中，核心討論集中在了“強(qiáng)托管”模式的打磨上。一旦明確以“強(qiáng)托管”為核心，其他環(huán)節(jié)如管理費(fèi)設(shè)計(jì)、加盟商篩選標(biāo)準(zhǔn)、下沉市場(chǎng)拓展，就會(huì)圍繞這個(gè)邏輯展開。

公司高管和董事會(huì)最關(guān)心的是，加盟是否會(huì)損害品牌口碑？我們不缺直營(yíng)擴(kuò)張的資金，但核心訴求是撬動(dòng)資源。通過統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)管理、確保服務(wù)質(zhì)量，“強(qiáng)托管”模式消除了這個(gè)顧慮。當(dāng)方案能明確平衡“擴(kuò)張效率”與“品牌調(diào)性”時(shí)，整個(gè)決策過程其實(shí)很順暢。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：加盟商有招人或裁人的權(quán)利嗎？

周兆呈：這屬于運(yùn)營(yíng)管理的范疇，加盟商可以向加盟事業(yè)部提出訴求。事實(shí)上，加盟商不需要管理門店的人事。如果有合理訴求，如發(fā)現(xiàn)門店衛(wèi)生不好，批評(píng)門店經(jīng)理是可以的。即便作為顧客也能指出問題，店經(jīng)理也會(huì)聽取意見。但如果加盟商要求“今天必須安排某人上崗”或“更換某員工”，這就不行了。大區(qū)經(jīng)理都不會(huì)直接干預(yù)門店經(jīng)理的用人權(quán)，加盟商同樣需要尊重門店經(jīng)理的專業(yè)權(quán)限。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：感覺加盟商像“外人”？

周兆呈：社會(huì)交往中最重要的是邊界感。劃定清楚邊界后，加盟商能感受到海底撈的企業(yè)文化。這也好比投資人把錢投給基金，投資人可以問基金經(jīng)理，為什么買這個(gè)股票而不是其他？基金經(jīng)理可以解釋，但最終他怎么買，投資人沒有權(quán)利干預(yù)，最終只要能拿到分紅就可以。兩者有相似的邏輯。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：在眾多投資選項(xiàng)中選擇海底撈，你向加盟商了解過原因嗎？

周兆呈：核心原因有兩點(diǎn)：第一，強(qiáng)托管模式讓加盟商無需投入額外精力，也不需要具備餐飲管理經(jīng)驗(yàn)，這是很多投資人看重的。第二，資金實(shí)力雄厚的投資者更追求長(zhǎng)期穩(wěn)健的回報(bào)。這兩個(gè)因素決定了許多有資金實(shí)力、且具備當(dāng)?shù)刭Y源的人會(huì)選擇加盟海底撈。

當(dāng)然還有一些衍生因素，比如有人希望通過加盟讓孩子學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗(yàn)，或自己體驗(yàn)優(yōu)秀企業(yè)的管理模式；也有人因?yàn)檎J(rèn)同品牌，希望在家鄉(xiāng)開一家加盟店，獲得歸屬感，甚至是方便招待朋友。

但這些都不是主要原因，沒人會(huì)為了請(qǐng)朋友吃飯而投資一家店，它們只是附加的情緒價(jià)值或衍生價(jià)值。長(zhǎng)期穩(wěn)健的投資回報(bào)，以及管理上的省心省力是主要原因。

（作者 鄭淯心）