從安邦保險到大家保險、從華夏人壽到瑞眾人壽、從天安人壽到中匯人壽、從天安財險到申能保險、從恒大人壽到海港人壽、從安心財險到東吳財險……保險業歷經一輪又一輪的洗禮之后，市場得到了優化、調整和蛻變。那么，這些被重組后的中小保險公司現狀如何？出路在哪里？資深保險職業經理人張宇生認為：

一、出路在團隊。

重組公司翻牌是不是能翻身？答案肯定是不確定的。

從已重組的公司看，有的比較平穩，未來可期，有的危機四伏，前景渺茫。關鍵在于新建的團隊，在于班子成員，在于一把手。重組一個公司就如同舊城改造一樣，不是新造，而是改造，改造既有揚、也有棄，更要有提升。如果一味否定，一味全拆，就沒有了重組的要義。

現實情況，有的公司，缺乏格局，缺乏智慧，帶著有色眼鏡來重組，其結果必然是幫幫派派，團團伙伙。有的用大公司的思維做小公司，殊不知大小公司的生存法則不同，結果是高不成，低不就，最后是一事無成。也有的用接托管的慣性做重組，角色錯位，難免缺乏第一人稱的意識。

重組公司能不能煥發生機和活力，關鍵看機構和員工的積極性、創造性能不能充分發揮，本質在重組公司團隊的凝聚力，號召力，戰斗力。這就是重組公司團隊面臨的挑戰，重組客觀上是老團隊，新股東，新團隊的融合，磨合，需要有高超的領導才能和領導藝術，不是一般人力所能及的。否則，融合變成了內耗，磨合變成了磨擦。一旦團隊形不成合力，對重組公司而言，的確是災難性的。

二、出路在文化。

重組，也是重塑。尤其是一些脫胎于民企的中小保險公司，本應該按國企的標準，規范，重塑企業新機制，新的企業文化。如果簡單地否定，強拆，而沒有重塑，重造新的文化，也許會更亂，更糟。

對重組公司而言，員工是無辜的，重組或許對員工來講會燃起新的希望，但如果讓員工看不到希望，員工就會絕望。

新舊文化的沖撞也是客觀的，重組公司必須重組文化，也是一種考驗，除了合規文化，績效文化，管理文化，不管什么公司，員工希望文化是正向的，正能的，公平的，公正的，對重組公司的員工，最擔心的就是被另眼相看，區別對待，常被冷落，時被數落。如果這樣，其結果是內耗了信心，內耗了動力，內耗了重組公司的未來。

因此，重組公司切忌搞什么老人老辦法，新人新辦法，搞什么兩套雙標。整合重組就是一個公司了，一家人不說兩家話，歸屬一個文化了。某重組公司主要負責人經常訓斥屬下躺平，員工無奈地表示，我們是被躺平的，保險公司績效文化，有誰愿于躺平呢。

三、出路在發展。

一個新公司，在江湖的地位靠的是發展的速度和品質。

對重組公司而言，業務發展徘徊不前，口號再響，戰略再亮，也無濟于事。員工看發展，客戶看發展，股東看發展。有些重組公司，想法雄心勃勃，做法小腳女人。發展的核心是發展的生態，發展的氛圍。重組公司的發展路徑，是優化和調整的統一，是存量和增量同步，是目標和舉措協同。

如果一個公司只有發展的口號，但沒有目標，沒有路徑，沒有舉措，口號就是海市蜃樓。事實上，有些重組公司，新官上任，貌似專業，這個不能，那個不行，結果傳統業務不斷萎縮，創新業務又沒有方向，公司保費收入持續下滑。有些公司穩中求進，以穩促進，保費收入就能不斷創新高。

四、出路在效益。

對重組保險公司而言，根在發展，本在效益。

效益是一個公司的生命線，重組是為了重生。某公司百億資本金，2024年當年虧損25億，創行業新公司虧損之王。一個重組收購價不足20億的資產包，為什么會有25億的商譽減值，對股東的傷害也許不是三年五年。股東直言，如果商譽減值可以原諒，那么經營虧損，就不可饒恕。某責任險公司當年重組后依然虧損，又步入監管進駐境地。

有的保險公司靠粉飾搞發展，也有的靠調準備金過日子，一年兩年也許能調，但業務品質不改善、成本管理不改善無異于是飲鴆止渴，總有一天會即便不暴雷，也會大暴露。對重組公司而言，出路還是在于苦練內功，降本增效，科學發展！（作者張宇生系資深保險職業經理人，編輯略有改動）

來源：金融界