經濟觀察報一則“盒馬告別會員店”的報道，刊發后引發廣泛關注。報道提到，到今年8月底，盒馬將關閉所有線下X會員店。這意味著盒馬徹底剝離了會員店業態。

X會員店是盒馬自2020年開始布局的零售業態。與人們所熟悉的盒馬鮮生、盒馬NB（Neighbor Business，鄰里業務）等最顯性的不同是，X會員店需要有會員卡才能進入購買，會員卡的收費標準是258元/年和658元/年。

這也是會員超市的典型特點。會員超市，更準確的叫法是會員制超市。這種零售業態起源于美國，在20世紀90年代進入中國，代表品牌有山姆、Costco等。它們與傳統超市最大的不同在于，消費者繳納會員費才能獲得購物資格。會員超市則通常以更精簡的SKU（最小存貨單位）、更高的性價比、更差異化的產品為會員提供專屬服務。

盒馬放棄會員店，除了與盒馬及其母公司阿里巴巴的戰略調整有關外，背后還有一個行業現實：會員超市這個曾經被諸多傳統零售商們視作變革出路的業態，經歷了狂熱發展后，如今已退至理性布局階段。

零售商們對會員店的搶灘始于2020年。Costco 上海第一家門店的爆火讓零售商們看到會員超市的市場機遇，盒馬、永輝、家樂福、麥德龍、Fudi等先后推出會員店，掀起一陣熱潮。

但5年后的今天，會員店逐漸淡出它們的業務版圖。在2022年和2023年年報中，永輝超市均未提及倉儲會員店；2024年，麥德龍關閉了成都、上海、武漢、北京四地的4家門店；家樂福曾提出要在3年內將100家店改造成會員店，但最終未達目標，它在中國的首家會員店也在2023年停業了。

會員超市“退熱”并非“水土不服”，只是在當下消費環境和玩家們的戰略布局之下，會員超市不再是最合適的選擇。

首先，會員超市需要有強大完善的供應鏈網絡，以保證商品的獨特性和性價比。在商品的獨特性方面，山姆和Costco的全球供應鏈為其構建了獨特的產品“采購池”，它們甚至一改“先采購后售賣”的傳統超市的運營模式，將選品標準和會員喜好前置到采購之前，倒逼供應商反向定制產品。在商品的性價比方面，Costco規定所有商品銷售的毛利率不能高于14%，這既是對會員權益的承諾，更是供應鏈話語權的體現。

其次，產品力是會員超市的核心競爭力之一，這需要超市對自身會員及目標受眾精準地洞察，并將其轉化為商品。Costco在成立之初就有一套“人—貨—場”的設計，其中“人”是高收入家庭的批量采購需求，大包裝的“貨”和郊區大場地的“場”都是為其服務的；山姆之所以在中國市場獲得快速發展，很重要的原因是它很懂“中產”，甚至能通過一些爆品引領“中產”的喜好。

再者，運營能力是會員店發展的核心考驗，而運營涉及商品、人員、管理等方方面面。盒馬X會員店在后期發展中，暴露出商品品控波動、會員權益管理漏洞導致的二手平臺倒賣現象，以及體驗服務降級等問題，也加速了會員店的頹勢。

Costco雖是美國最大的會員超市，但其中國市場的運營也面臨挑戰：依賴內部調動的用人機制掣肘開店速度；在中國消費者購物線上轉移的大背景下，其線上布局啟動較慢，今年4月才宣布覆蓋全程配送。

最后，會員店的本質是“粉絲”生意，除了商品和服務外，品牌力是隱形競爭力。不同于傳統超市，靠商品的進價和售價之差來賺錢，會員超市的利潤來自會員費。高鑫零售的高層曾說到，旗下M會員店最重要的考核是續卡率，其次是會員數，然后才是業績和利潤。會員每年甘愿續費的理由，一定是對品牌的絕對信任。

綜上，盒馬告別會員店，或許只是這場行業理性回歸中的一個注腳。當狂熱褪去，留下的是對會員制超市本質更清醒的認知：它從來不是簡單的業態復制，而是供應鏈、產品力、運營能力與品牌信任度的深度耦合，是需要時間打磨的系統工程。要知道，在中國跑得最快的會員超市山姆，也是在經歷了20年的漫長蟄伏后，才有了今天的成績。

對更多玩家而言，與其在能力暫不匹配的賽道上硬闖，不如退回原點審視自身優勢：是深耕區域市場的便民服務，還是搭建更敏捷的線上線下融合體系，抑或是學習更本土化的創新？會員超市的“退熱”，恰恰為零售業騰出了更務實的探索空間，也再次讓身在其中的人們知道，商業的本質從來不是追逐風口，而是在適合的方向上，用足夠的耐心與能力，等待價值生長的時刻。

（作者 阿茹汗）